《怎样做一个好总裁》读后感
2007年，时任联想公司总裁柳传志在清华大学作演讲时，结合联想集团发展的历史和现状，结合自己白手起家的经验和教训，发表了自己对于“怎样当一个好总裁”的见解。在他眼中，以联想集团为代表的高科技企业一般会面临四大难关：观念、机制、环境、管理。总裁要带领企业渡过这四大难关，应当具备强大的领导能力和变通能力，能够指明整个企业的发展方向、提升队伍的凝聚力和战斗力。
一、一个好总裁必须有强大的变通能力。
柳传志多次结合联想集团发展历程中的大起大落和自己与班子成员集思广益共渡难关的例子，表达了自己对审时度势做出决策的魄力、对适应环境变化的能力的重视。在柳传志眼中，一个好的总裁要学会审时度势，一眼看到底，能拐大弯来处理事情。但受到政策、体制和社会观念等因素的限制，做出的决策并不一定是符合实际的。此时，一个好的总裁要有更高的立意，相信自己能把事做好，“心情一定要平和、要积极，既不要为这个事情气的不得了，也不能说我不干，还是要继续去积极工作。”
我认为柳传志演讲时所作的一个比喻十分恰当：“今天在座的都是鸡蛋，这些鸡蛋在一起就是要更好的研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境的温度高一点的时候，依然能孵出小鸡来。”他用孵化箱比喻我国的大环境，所谓环境，就是社会生产力发展水平以及在此基础上形成的政策、体制等上层建筑，这些因素都不是作为“鸡蛋”的企业及其管理者能够决定的，但企业和管理者的发展方向和战略决策都要收到环境的影响和制约。一个好总裁不应该抱怨环境恶劣、人心险恶，而应当思考如何适应当下的环境、预测未来的变化，做出合理的决策，从而使企业得到生存和发展。
二、一个好总裁必须能够带好队伍。
辽沈战役中，毛*对长春执行“围点打援”的战略。(m.gkmao.Com)为了保证这一战略的成功，部队必须通过“两忆三查”工作激发战士们的阶级仇恨，必须通过“大比武”和制定相应的进攻、防守方法提升部队的战斗力，最终战略分成步骤完成。演讲中柳传志引用这一战例，是想告诉我们一个企业在管理中应当以人为本，尤其是作为第一把手的总裁，除了制定战略之外，还要激励下属，为战略的顺利实施提供保障。
对于总裁和班子、队伍的关系，柳传志认为带好队伍、建好班子的关键在于两个问题：第一个是1+1<1的问题，第二个问题是1+1<2的问题，第一个“1”是总裁，第二个“1”是班子。第一个问题意味着总裁和管理团队的管理比总裁一个人的管理还糟糕，第二个问题则要求总裁调动队伍的积极性以期获得更大的效益。要处理这两个问题，联想采取了责权利相统一、物质激励和精神激励相结合、令行禁止等原则。我认为，责权利相统一是在进行员工管理和激励时最重要的一环。总裁作为第一把手，拥有居于其他管理成员之上的权力，而责任、利益与权力是成正相关的。总裁必须善用权力做好管理、以身作则履行责任，才能带动整个班子和队伍形成最大的向上的合力。用柳传志的话说，总裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，才能成为这个企业的核心。
但是，目前国内许多企业特别是中小微型企业尚未形成相对完善的管理制度，责权利界限不明晰的情况普遍存在，因此柳传志所提倡的种种管理原则对中小微型企业并不具备普遍适用性，尤其是责权利相统一、令行禁止等原则的相关政策的实施力度很难把握，稍有不慎就会影响下属的工作积极性，从而对中小微型企业及其有限的人才资源造成打击。因此，探寻适合于我国中小微型企业发展的人力资源管理原则的道路还十分漫长。
这次演讲中，柳传志主要讲的是总裁之道而非总裁之术，他坦言“（这次演讲）主要从宏观角度上来谈思路，谈框架，如果谈到微观的东西，也只是为了说明宏观。”所谓具体问题具体分析，柳传志所提出的思路、框架、原则等对于将来要从事管理工作的人具有很大的指导意义，关键在于如何在不同的环境中、不同的条件下用实践来检验其正确性。对于我而言，不论是“怎样当一个好总裁”这个课题还是柳传志的演讲，都不是一朝一夕能够理解通透的，需要更长时间的修炼、积淀，才能有更大的领悟。
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