(一)
每个企业的发展都要经历初创期、成长期、稳定期和衰退期，在这些必经阶段，每个企业的领导都在考虑如何快速度过初创期、顺利度过成长期、延长稳定期(成熟期)、避免衰退期。结合公司发展历程以及在公司工作中所遇到的各种状况，本文试图通过分析公司现状、总结公司存在问题，提出可行性建议，增加公司效益、扩大公司规模。
一、企业发展阶段及定位
中国企业发展起步晚，速度快，在这样的大环境下，有很多成功企业经验可以借鉴，也有很多失败的案例值得深思。普遍看来，企业发展要经历初创期、成长期、稳定期(成熟期)、衰退期四个阶段。
我公司成立于2008年，是一个综合性企业，涵盖房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供应、投资担保、物业安保等业务，并成立了十几个分子公司。经过近8年的发展，我们已经完成了公司初期的原始积累，我们找到了自己的生存方式、业务模式、盈利模式，有了一定的资金基础，各产业也趋于稳定，成功度过了初创期。
但是8年的发展，我们还仅仅停留在成长期，我们的各项管理、流程、规范和制度还没有完善的体系，停留在出现什么问题，解决什么问题，事事需要老板参与决策的阶段。
任何企业在成长期都要面对两个普遍的问题：一是管理危机，企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机;二是人才危机，企业对人的管理模式停留在管住员工的人，管住员工的时间，为节约成本招聘人员素质较低，没有有效的激励机制，使人才流失。
管理危机：初创期老板的战略思想发挥了至关重要的作用，企业规模不大，事无巨细也能做到面面俱到。随着企业发展不断装大，涉及不同产业和领域，有限的精力不可能做到事必躬亲。但是，先前成功的案例已经形成了先入为主的思想，领导者还是认为只有事事自己决策就能够使企业发展壮大，这样就直接影响了工作效率，放缓了企业发展的步伐，也给企业进一步发展拴上了脚链，步履维艰。
人才危机：企业发展追求的是经济效益、社会效益，而这些效益是老板的正确战略和公司员工努力共同的结果。当一个公司发展不再以效益为目标，而以各种形式主义的“团结”“自豪”“忠诚”来刷存在感，以制度惩罚员工、一天打四次卡来约束员工，员工也就失去了工作的积极性，从公司的一分子变成了打工者，打工者在这里挣不到钱、没有归属感、成就感，看不到希望，离开也就成为了必然，企业将直接从成长期走向衰败衰败期。
二、公司现状分析
公司的发展涉及领域很多，各领域的情况老板应该了解以下几点，才能做好公司长远规划。
公司发展涉及房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供应、投资担保、物业安保等领域，各分子公司的经营状况是每年递增还是递减，或是停滞不前?哪写领域有发展潜力，可以投入扩大?哪些领域已经成了鸡肋，可以舍弃?
虽然对公司各领域不了解，但对公司整体现状有一些体会，不知道是否符合实际。
公司发展如逆水行舟，不进则退。即便是我们每年有固定的创收，有分子公司盈利，但是不去发掘创新点、寻找新的赢利点，每年按部就班的收入和支出，就是倒退。8年的发展，我们从几十个人发展到几百人，并不是什么了不起的事。公司不发展，基层员工还是基层员工，如果领导不犯错，不辞职，永远得不到晋升。
公司没有发展，平台只有这么大，也只是几个人的舞台。
总结看来，公司现状是这样的，也许不是，但是起码给员工的感觉是这样的。
1、公司每年有固定的收入和支出，每年盈利，不需要扩大。
2、公司如何扩大、如何盈利和员工没有半点关系。
3、公司没有管理、没有流程，只有监管和罚款。
4、考勤(打卡)是衡量员工做的好与坏的唯一标准。
5、岗位是固定的，没有人离职就没人升迁。
6、企业文化是没有激励机制、只有惩罚机制。
7、效率不是第一位，一天打四次卡是第一位。
8、员工看不到钱途，更看不到前途。
9、老板一人说了算，制度靠边站。
面对这样的公司现状，我觉得公司需要进一步深化改革，而改革就要触犯一部分人的利益，但是任何的改革都会痛，没有痛就没有新生，就不能使企业焕发出生机。
三、公司发展存在问题
结合公司发展阶段及定位、公司现状，将以上两部分存在问题不断细化、深化，从管理、制度、员工、文化四个方面来阐述。
1、管理方面：
①粗放式管理，经营权和所有权没有分开。任何决策、问题都要经过老板决策，经理只有汇报、没有解决问题的权利。哪怕是相似的事情，也要事事请示。增加了老板工作量，降低了各部门的工作效率。
②战略规划管理不明确。公司发展目标不明确，缺少长期的战略规划。一年后的规划，五年的规划是什么。虽然计划赶不上变化，但是没有目标，什么样的变化都不是有利的变化。
③缺少民主化管理，管理层多是自以为是的管理。老板固然是最大，所有制度、管理都需老板同意，但是没有员工参与的制度、少数人制定的制度是片面的。周一到周五不得请假，不适合营销部，这可能不是忙的时候，周六日恰恰是客户较多的时候，这就浪费了人力资源，没有做到合理分配。如果将现有制度进行投票，有多少人是赞成的?现在根本不是管理，是小作坊式的监工。
④缺少情感化管理。创业之初，老板和员工走的近，接触多，老板关心员工的例子更值得大家津津乐道。随着公司不断壮大，老板还能记住几个基层员工的名字，是否还了解基层员工的需求，是否还能像之前一样关心员工，是否能让员工感觉到老板人人格魅力。
2、制度方面：
①没有统一的工作流程，目前各流程都是遇到什么事就写什么流程，同样的事，可能流程每次都不一样，缺乏严谨性。员工是流动的，而制度是固定的。没有固定的流程制度，每个人处事风格也不尽相同，也可能同样的事，不按规定处理，会有不同的结果。
②没有考核机制，没有绩效制度，各部门、各领导安于现状，缺乏进取精神。一个中层领导不仅在高层领导面前会办事，在基层员工中也应该有好的口碑。现在情况是，按部就班的工作，没有创新、没有人讲究提高效率，没人讲究提高效益。因为这样，并不能获得好处，万一错了还要受惩罚。
③职责分工不明确，互相推诿扯皮。公司要发展，所接触所经历的会越来越多，如果谁有空谁干，那是创业阶段。没有明确的职责分工，就没有效率，没有责任划分，就没人敢担责任，没人愿意全力以赴。
④缺少有效的激励制度。激励制度是留住人和吸引人不可缺少的，而公司现状是以罚款和扣工资来管理人，这样永远留不住人。结果往往是，工资不要了也不留在这里度日如年。这样的例子，少么?我们的企业在成长期，不是衰退期，更不是养老所。重赏之下必有勇夫，没有激励机制，如何挖掘员工潜力，如何让大家觉得在这里能够看到前途，看到希望?
3、员工方面
①员工永远是打工者，而不是公司的一分子，没有归属感。公司从来没有考虑过员工的发展，你来这里工作，我给你钱。你出卖你的劳动，收获薪资，就是简单的雇佣关系。公司不管是盈利还是亏损，薪资照常发就够了。员工也不用考虑为公司增加收益，公司也不考虑为员工提供更大的平台。铁打的营盘，流水的兵。走一个，就再招一个。仅此而已。
②员工不被信任。一天打四次卡，早晚各一次，中午两次，这种方式，仅仅是让员工准时上下班，而不是更高效的工作，反而让很多事情变得更低效，来早了只能站在打卡机前等，早5分钟回办公室工作不值得，不回去就是白白浪费。
(中午打两次卡有什么意义?)上午想多加会班，不行，打卡晚了不行;下午想早来会，不行，等到打卡点再来。打卡不过是像锁一样，防君子而不防小人。锁永远都拦不住小偷，就像打卡永远都是在限制好好工作的人，而想偷懒的人多打次卡就能改变么?这种员工不被信任的疏远，怎能让员工真心实意的工作，让员工原意多付出。
③员工没有安全感、自豪感。没有各种保险、没有公积金、没有年终奖、没有绩效，各种名目的罚款、扣工资，午餐的水平只能呵呵。用这些来约束员工，用这些安慰员工，还能感受到安全感和自豪感?天德越来越好，但是员工不能随着公司一起强大，当有人说，你们公司发展的真不错。你看着自己微薄的收入，想到午餐水平，肯定不是一种自豪感，而是和我有毛关系的卵疼。
④对员工没有规划，没有提升，员工看不到未来。做为公司领导肯定考虑员工为公司做了多大贡献，员工也会考虑在工作的同时，自己是否有提升，是否有晋升机会，是否能够随着公司一起强大。除了当下的薪资，还有就是希望。看不到希望，有想发展的员工也就离开了;留下来的员工只知道当一天和尚撞一天钟。
4、文化方面
①我们的企业文化是什么?是“厚德载物，创新致远”还是“空谈误国，实干兴邦”?是“小成功靠个人，大成功靠团队”还是其它?将这个问题问下所有员工，有多少人能答上来。即便没有官方的企业文化，私底下也能让人感受到这样的企业文化“勾心斗角，争权夺势”“不服扣工资，不服就罚款”“你不来，有人来”“走一个不少，多一个不多”。除了满满的心酸，就是心灰意冷了。
②没有企业文化建设。每个新入职的员工，没有入职培训，不了解公司，不了解公司历史，不了解公司文化。在工作中，想了解的，慢慢了解。不想了解的，恐怕到现在都不知道公司是如何成立的，怎么发展起来的。我们光荣的创业史就此掩埋，所传达的拼搏精神，也消失的无影无踪。我们不是没有历史，没有内涵、没有素材，只是没有精力放到这上面。所有的精力恐怕都用在了如何监管、如何罚款、如何扣工资、如何让你服软上了。
③没有素质文化提升。除了去年的《亮剑》对提升员工文化起到了些作用，一年也仅此一次，还是推迟又推迟。员工除了在岗位上相应的工作，再无其它，没有培训、没有集体活动。员工除了认识工作相关的人，其他部门的人和领导，一概不认识。跨部门协作或者说调岗，就如同新入职一般。
四、可行性建议
针对以上存在问题，提出以下几点建议。
1、管理方面：
①经营权和所有权分离。老板有公司的所有权，为了提高工作效率，将经营权分散出去。各部门领导根据经营目标，掌握相应的经营权。有权就要有监管，各部门经理要根据经营目标，将工作分解到每天、每周、每月。每周要向老板汇报进度，没月要总结经营目标实现情况，每年要有相应的述职报告。老板根据各经理的经营情况，进行奖惩和权利的重新分配。
②制定年工作计划、三年战略规划。公司涉及领域较多，分析每年各部门的经营情况，确定重点投资、扶持项目，加大引导;紧跟市场发掘新的经济增长点，各部门发掘新的'赢利点;逐步淘汰鸡肋型部门或分子公司。做到有目标、有重点的发展，最大化实现企业的经济效益和社会效益。
③进行民主化管理。让公司员工参与到决策、各项制度确定中来，使各种决策、制度更加合理化，能够更有效的分配人力资源、优化人力资源，为公司节省人力成本，提高员工的主人翁意识。由员工参与进来的各种决策和制度，能够最大程度上得到员工的谅解和支持，在制度施行的过程中，也将更加顺利。
④增加情感化管理。如果老板能够记住基层员工的名字，对于一个刚来公司的基层员工是一种莫大的鼓舞。说明老板关心员工，脱离了单纯的雇佣关系，员工像再给自家做事一样，足见办事效率。建议在节假日适当的组织员工参加集体活动，哪怕是开个会、吃个饭，增进老板和员工之间的感情。
2、制度方面
①建立标准统一的工作、审批等相关流程。各部门流程根据实际工作需要建立快捷、高效、缜密的工作流程，在工作中不断改进、缩短工作流程提高效率。老员工可能知道某个审批流程需要财务、行政、部门领导、董事长签字才能完成，但是新员工不知道，没有固定的流程，只能摸石头过河，然后不断的退回来，再重新提交上去，直到摸到对的石头。有了成功的先例，就把流程固定下来，让大家都知道该怎么走，提高工作效率，没必要把时间都浪费在流程中。
②建立有效的考核机制、绩效管理机制。不能当一天和尚撞一天钟，每个部门要有任务、有目标，每月根据任务完成情况来衡量一个部门做的好与坏，而不是没犯错即合格。部门将任务分摊到员工身上，将工作量化，才能充分挖掘每个员工的潜力。
③明确职能分工、定岗定责。各部门要有明确的分工，每个岗位要有相应的岗位职责。要改变创业初期，谁有时间谁做，谁有能力谁做的随机模式。规范化各部门职责，严格按照岗位职责办事。涉及到本部门的任务，各部门要积极主动领取相应任务。工程部该做的事行政部做了，其专业程度和完成效果，可想而知。定岗定责，职能分工并不是各扫门前雪，需要帮助协调时，相关部门人员都可借调。
④建立有效的激励制度。激励制度是为了充分挖掘员工潜力，给与付出多的员工相应回报。激励制度除了物质激励还有精神激励这两种激励方式。物质激励包括：薪资、奖金、福利、津贴等;精神激励包含树立标兵、优秀员工、晋升激励等。激励制度要做到公平、公正、公开、适时、适度。有效的激励制度可以增强了企业发展的主动性和创造力,从而使企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。
3、员工方面
①增加员工的归属感。让员工参与到公司重大计划或发展规划中，重视员工的价值，重视员工提出的方法和建议，加强员工间、员工与领导之间、各部门之间的感情交流，加强对员工能力的提升，使员工感受到是公司一分子，而不是单纯的打工者。
②增强对员工的信任感。毕竟偷懒的、不好好工作的是少数，不能因为一个老鼠屎毁了一锅粥。除了打卡，难道没有其它方式来保证员工出勤么?取消一天打四次卡，施行一天打两次卡。对于周一到周五请假，没有必要谁也不会请假。天数是固定的，周一到周五请了，周末只有加班才能补回来，建议取消周一到周五请假罚款的制度。如果连这基本的信任都做不到，就谈不上依靠员工发展了。我们的目的是使员工创造效益，提高工作效率，不是管住员工的时间，不能本末倒置。
③提升员工的安全感和自豪感。公司发展还没到可以支付员工保险、公积金、更多福利和津贴的地步，我们不强求，但是，不能动不动就罚款，动不动就扣发工资，让员工怎么踏实工作，怎么会有安全感。
提升员工安全感和自豪感，应该少罚款多鼓励，正确引导，增加对员工的关怀和投入。我觉得公司食堂有待提高，食堂水准不符合现在经济发展水平。公司舍不得对员工投入，员工就没有安全感和自豪感。
④明确员工晋升机制和薪资上涨机制。公司寻求发展，员工是动力，公司不缺员工，但缺少忠诚度高、能力高的员工。合理的晋升机制，能够留住忠于公司的人，合理的薪资上涨能够留住老员工。公司只有发展了，平台才不断扩大。
4、文化方面
企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映。良好的企业文化有利于进一步挖掘和弘扬企业精神内涵，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展。就如何建设企业文化提出一下几个建议。
①系统总结公司发展历程，公司是如何白手起家到现阶段的发展壮大。这是奠定公司企业文化的核心，更是公司宝贵的精神财富，对以后的发展有一定的借鉴意义，对新员工更有激励作用。可以通过老板、老员工的讲述，搜寻相关照片及影像资料，统一编排，制定成PPT或印刷成书。使员工，都可以更加深刻的了解公司历史。
②确定企业文化内涵。工作方针：创造一流产品、造就一流员工、追求一流环境、奉献一流服务。工作理念：小成功靠个人、大成功靠集体。经营理念：厚德载物，创新致远。将企业文化中的相关内容进行普及，制作企业文化墙，加深员工对企业文化的理解。
③成立专门的企业文化部门，主要负责公司文化的宣传、公司各部门工作情况通报、组织员工座谈会、新员工入职培训、提升员工素质水平和能力水平、记录公司重大历史事件等。根据实际情况，每周或每月出版公司刊物，让员工各家了解公司，让公司企业文化变的更具体、更深入。
④组织集体活动。比如拓展训练，增加团队之间合作的默契，增加团队凝聚力;公司发展建议征集，让人人关心公司发展，人人为公司发展出谋献策;组织知识、技能培训，提高员工的知识水平工作效率;组织茶话会或聚餐，加强员工和领导层的沟通，管理人员和基层员工互相了解。
结后语
公司白手起家到现在涉足多个领域，下属十几个分子公司，是老板正确领导思想和员工努力的结果。企业要发展壮大，必然要紧跟时代发展，与时俱进。创业阶段的方式方法可能对现阶段公司来说，已经落后，应该采取新的管理模式，适应公司发展。公司发展存在问题是公司由创业期过渡到成长期不可避免的，如何能够解决好这些问题，是一项重大的工程。文中涉及到的每一点，做起来也不是一朝一夕能完成，需要长期不懈的努力。这些变革，关系到公司长远发展，有些建议可能存在想当然的情况，需要仔细斟酌商讨，付诸实践。改变就意味着触犯部分人的利益，但其结果是有利于公司长远发展和大多数员工的利益的。由于站位和了解程度不同，导致以上内容难免有分析不到位或者重复?嗦的方面，敬请谅解。
(二)
时值中国农历年岁末，回望在哈尔滨龙运科技有限公司半年多的工作和生活，对个人进行综合总结的同时，也对公司的团队建设、项目管理、沟通以及一些管理制度根据实际情况提出一些建议，为公司的发展尽绵薄之力。
首先，是人本管理，让适合的人做适合的事情。每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。虽然，我们不会以某个人的某种突出能力而论英雄，但是，可以让他的擅长的方面有用武之地。在实际工作中并不是每个人都能分清楚兴趣和擅长，兴趣是在一段时间内只有单一的一样，一提到就来精神，很多人跟着兴趣走了一辈子不知道自己到底适合做什么，而擅长也可以说是特长，是人在某方面技术或能力比较一般人强。所以，我有这样一个想法，希望公司的所有领导同时也能成为我们普通员工的导师，从公司长远的发展方向着眼，为公司培育有用人才为目的，站在客观的角度上，为我们普通员工在工作甚至生活上指点迷津，帮助大家找到自己适合的位置。
其次，是沟通的建议。沟通不仅仅是为了传达语意，更传达着思想、情绪和心态，沟通可以增强信任、加强理解。企业内部沟通包括纵向沟通(上下级)和横向沟通(各部门间)。实际上沟通形成一种体系，沟通体系直接关系到公司的管理体系，沟通渠道是否通畅?管理层之间的沟通、下属和上级的沟通、员工之间的沟通是否及时有效?都直接影响着工作的效率、完成的质量以及风险的规避。在我们身边就存在这样的现象，公司的每个部门都有部门经理，作为部门经理的其中一项工作就是统筹协调合理安排本部门每个人的工作，有时候会出现公司的其他领导直接越过部门经理安排人员做一些部门计划外的工作，通常情况都会拖延计划内的工作，有些情况部门经理是知道情况的，可以根据事情的轻重缓急重新做安排，而有些时候是不清楚情况的，甚至部门经理都不知道人去哪儿了。在重大装备网站改版的项目中，页面的制作应该在半个月之内完成，但是由于中间穿插太多的其他事情，导致页面制作延迟至2个月的时间才算告终。所以建议公司，涉及到项目组有项目组的领导、部门领导和有紧急事情需要立即处理的领导彼此沟通商榷后，在对工作进行合理安排。目的是能顾全大局，对工作进行统筹安排，防止总是被动的出现状况才去补救，避免顾此失彼。
再次，是公司在评选年终优秀员工方法的建议。首先要感谢公司领导组织的积极向上、团结和谐的优秀员工评选活动，为我们营造了朝气蓬勃的良好工作氛围。在评选方法上有这样的建议，经过一年的工作的锻炼和生活的磨练，只要用心观察，每个人在不同方面或多或少的进步和成长，如果即使再小的进步都能被关注，那么将来会变成更大的成长。根据每个人进步的方面设置不同的评选奖项，比如：最大进步奖，最吃苦耐劳奖，新员工最快成长奖、最无私奉献奖，最佳销售奖，最佳口才奖，最具活力奖，最认真负责奖等等，也许每个奖项后面都有让人触动的故事，这样评选可以使每个人的优点突出化，更具影响力。这种获奖的意义远远超过了获奖本身，让每个员工都能感受被重视的感觉，对于每个员工都有一个客观的评价，进而成为一种无形的动力。
再次，公司的岗位制定和岗位职责制定。建议公司，站在公司发展战略的高度对岗位进行制定，在公司制定岗位职责的同时建议具体岗位的员工也参与制定。不仅可以使岗位职责更加完善，也可以让员工在思考的同时更加明确自己的职责所在。项目小组在成立之初也应该制定岗位及岗位职责，以便小组成员明确职责所在。而通常项目小组应该由以下成员组成：
对比目前公司成立的项目小组，除了技术执行经理缺岗，其他人员虽然基本能到位，但是仍然没有按岗位职责来做，究其原因在于项目管理的混乱，首先，需求分析确认没有相应的文档，导致需求分析确认不断做大的改动，致使项目没有阶段性的进展。其次，没有详细的项目开发计划，更没有具体的时间安排，导致项目无限期延长。最后，项目组内沟通不顺畅，使软件开发不断遇到阻碍，导致项目不能顺利进行。因此建议公司，项目管理过程中的各种文档不可缺少，程序和文档的版本编号应妥善管理。项目开发应该严格按照项目计划安排实施，并做项目例会会议记录，会后进行总结并归档。项目管理人员的安排应合理到位，由项目经理跟踪项目进度，出现问题应及时作出调整，以减少项目风险。
最后，软件开发人员参与市场调研。项目成立后，各路人马到位，通常由管理咨询部门做前期调研，做需求分析确认和软件概要设计。根据公司目前状况，管理咨询对业务非常熟悉而对软件设计方面却略逊一筹，对软件开发技术更不了解，在做软件概要设计方面就很难做合理的设计，并且在与软件开发人员的沟通上也会存在一些障碍，使软件开发人员不能很明确的理解用户真正的需求。所以，建议公司让具体项目的软件开发负责人参与市场调研。
以上是我在公司工作这半年来对身边发生的人与事的思考，并提出的一些建议，希望对公司的发展起到一点积极的作用，如有不当之处请领导批评指正。
(三)
20xx年即将过去，也预示着20xx年的工作进入了尾声，为了公司的发展和壮大，通过20xx年的工作总结，对即将到来的20xx年的工作提出以下几点建议：
1、公司目前对员工培训重视不够。公司追求高速的发展而忽视了对员工的培训工作?对人力资源的开发和员工的教育培训认识不够，公司应设有专门的培训机构和培训人员，否则公司对内部培训形势上显得不够重视或重视不够。即使开展也应该有严格的培训计划和考评制度，对逃避培训的员工进行相应的处罚。并且应该完善公司员工培训制度。我始终认为培训应该是长期的、持续的、不间断的行为。所以公司必须建立长期的员工培训计划与培训制度。创造一个适合公司培训发展的环境使员工更好地融入进去，这样才能得到根据公司发展所需求的各类人才，并个人发展的具体情况合理的制定培训对象和选择培训方式。而对于公司中高层管理者而言?培训更是必不可少的，因为高层管理者担负的是整个公司的稳定发展的重任。建议?公司应该把提升管理层综合素质当做首要培训任务来抓。而培训后要进行对本次培训进行评估并要求每个受训员工总结。
2、公司的规范管理。俗话说“没有规矩,不成方圆”，我们要做的首先是员工对岗位本身的理解与认知的问题，其次是岗位业务技能的问题，而解决这个问题的前提条件则是完善公司管理制度与标准工作流程。也就是说员工培训必须从制度和流程开始只有在员工对公司
制度达到完全理解与认同的情况下，公司制度才能对员工产生有效的约束力，接下来还必须针对每一个部门、每一个工作岗位、每一个环节进行完善。这样的话公司才是规范管理。
3、人才的招聘和保留。
招聘方面我们公司应该采取多种渠道进行招聘。
(1) 网络招聘，对我们公司的网站进行推广，让跟多人知道我们的网站，定时更新招聘信息，因为现在许多的年轻人更青睐这种招聘方式。
(2) 人才市场，建议针对特殊人群的招聘，例如长期在外施工的。
(3) 报纸招聘，建议针对管理人才的招聘。
(4) 电视招聘，虽然说有了网络以后，电视对大家的吸引有所下降，但是我认为这也是一个可以招聘到可用人才的方法。
以上这些不仅可以招聘到公司想要的人才，同时也可以更多更好更直接向其他人展示我们公司，也可以算是对我们自己公司的一种推广和其他企业对我们公司有所认识。
人才的保留我认为最主要的就是岗位的竞聘，建议只要有能力，有自信，为公司的发展做出贡献就要给员工提供一个自我展示的平台，对于空缺的岗位实行针对性竞聘机制。
3、如何处理好管理与被管理之间的关系
管理过程中?不可避免地要出现批评、处罚?这会触犯某些人的利益，也就是俗话说的得罪人。如何在批评、处罚的时候，尽管隐隐约约中我也明白其中的一些诀窍?比如说把握好度、注意方式方法、求同存异等等，但在执行过程中总是遇到阻碍。我始终认为领导的出发
点是好的，大家都是为了公司的发展，但在有时候下属接受批评或处罚时往往并不领情，也会带出明显的情，弄得彼此不愉快，我认为现今只有通过合作，上下一致，才是能更好的工作方式，这有时候公司是否有必要组织一些培训、座谈之类能够解疑释惑。
4、组织活动拉近部门人员和公司人员的关系
因为长期在外，导致目前公司内部的一些人没听说过名字，更有一大部分人是见都没见过，建议以部门为单位每个周期在会议室举行一次座谈，每个周期由公司提供假期部门经理付费或AA制组织部门人员在周边旅游，一方面沟通，另一方面也是为了大家之间的了解。
5、对待施工项目的问题
施工对任何一家企业来说首先就是为了盈利，而盈利最大的问题就是回款，因为理论上就赔钱的工程谁都不会去接，而回款就成了盈利最大的阻碍，我认为在投标之前，应该对招标单位或者说业主做一个相应的考察，考察的主要的方面是对方的公司实力和品行。对业绩好的部门年底考核，按业绩补发。业绩不好的也应该给与一定的指导，毕竟业绩的好坏是体现经营者能力的最直接方式，他们是决策者，我们是执行者，从上到下无论好坏要有一定的奖赏，毕竟只有这样才有竞争，只有竞争是公司发展最好的动力。而且我们的投标目标不要仅限在省内、或和省内有关。
以上是我对公司发展的一些自己的见解，不知对错，但是出发点是为了岩土公司的发展，希望公司再创辉煌。
