医院经营管理顾问曹安文
一些发达国家的首长选举，他们一般都是首长负责制，如果选举失败，那么党首正常情况下都是辞职。
研究民营医疗经营管理与营销策划这么多年，个人认为，一个经营不善的医院，尤其是在当地排名在倒数几名的，最重要的症结所在一定是总经理，当务之急一定不是找医生、策划、经营、市场的问题，而是换总经理。就像患者对我们一个医院的评价，就是我们要注意的一样。在一个医院，员工对总经理的不满就是总经理的问题所在。从与员工的交流以及对员工行为的观察中，就可看出这个医院总经理的处事风格。这次去的一家医院，员工谈到最多的就是，我们反馈问题了，却没人管，我们提供意见了，却也没人接纳。总结出来，就是一个管理当中执行力的问题，很多时候，员工其实是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因为总经理的缘故，以至大家都不想做了，正所谓人心散了，队伍不好带了，责任一样在于总经理。我认为这里面有两个症结所在，一个是总经理不懂得如何提高执行力，一方面是员工不知道什么是执行力。大家也许会说，每个医院都会有规章制度，奖征规定啊，可为什么员工好像都不遵守似的。这就是中国人的特点，各位有没发现银行前面那些正在排队办理业务的，为什么旁边还要一条绳子拉起来，公路上有了红绿灯，人行道，为什么还要有交警，还要有协警呢，道理是一样的。放在民营医院，首先总经理没有告诉员工一个企业是多么的需要执行力，也没有通过自己的行动来提高执行力。
一、医院经营机制的决定因素与构成要素
医院领导干部和职工一旦进入经营者角色，他们就会自觉不自觉地研究经营策略，进行经营决策，采取种种经营行为。所有这些主观性的经营设计和行为连同其所处的社会环境和市场环境，都是形成某种经营机制的决定因素。由此可见，医院经营者的经营意识、经营决策的前瞻能力或滞后心态等是决定经营机制的内在因素，而医院经营所处的社会环境(包括宏观管理体制、有关政策等)，以及社会经济状况和市场经济条件等则是形成某种经营机制的外在决定因素。正面性和负面性两类经营机制，随着前述内在决定因素和外在决定因素的转变或改革，可以相互转换。因此，在医院改革中应该不断提高完善经营机制的自觉性。
1.心理行为要素。人是经营管理系统的第一要素，人们在经营活动中的心理状态和行为取向就是形成一定的经营机制因果关系的基本因素。
2.质量要素。质量要素在医院经营机制中占有重要地位。因为质量不仅是某种经营机制的一定效应的显示，它也是与其他经营机制构成要素相互制约、相互转化的基本因素。因此，是以质量取胜为经营策略，还是以降低质量为手段进行经营，就是决定良性循环经营机制或者恶性循环经营机制的基本问题之一。
二、医院经营活动的经济补偿机制
我国医院目前的经济补偿有计划补偿和市场补偿两个方面，前者指政府财政补贴;后者是通过医院的经营活动，从医疗市场上得到经济补偿。完善经济补偿机制，一方面涉及经济管理体制、医疗价格政策、医疗社会保障制度等外在决定因素;另一方面，也涉及医院本身的经营意识、经营策略及各个经营环节的相互关系。完善经济补偿机制是医院向经营管理转轨的首要问题。
三、医院的经营竞争机制
但是，能否形成经营竞争机制，取决于经营体制、经营模式和有关政策。只有实行鼓励竞争的政策和建立经营型管理体制，才能够形成经营竞争机制，反之，则形成“大锅饭”的管理体制、“干与不干一样，干好干坏一样”的素质蜕化机制。
四、医院的分配激励和经营动力机制
五、医院经营的自我约束机制
医院经营活动的各方面约束条件的建立，都需要以自我约束为基础，包括职业道德的自我约束、遵纪守法的自我约束、信守合同等经营交往规范的自我约束等。从医院内部的经营管理机制来说，完善其自我约束机制的实质，就是要遵循自律性规律进行经营。
六、医院经营的质量保证机制
医院质量保证机制分为宏观和微观两个层次。宏观质量保证机制是指由社会条件、政府对医院的有关政策、法规、资源投入和医疗市场环境等宏观因素所决定的质量保证因素及其综合效应。这种宏观的质量保证机制也就是医院外界的质量制约机制。
医院质量保证机制与各种经营管理机制密切相关，不可分割。因为前述各种经营机制都包含着质量保证的内涵，而质量保证机制的建立则需要以各种经营机制的建立和完善为基础。
首先需要从宏观的卫生管理体制上，将医院经营自主权下放给医院。同时，通过改革社会医疗保障制度和医疗资源配置制度，以及加强宏观调控，建立规范化的医疗市场，从而创造医院经营的良好环境，以使医院走上规范化的自主经营轨道。
生产经营性企业的社会化，管理的高度专业化催生了如今职业经理人一族。同样，担负着“治病救人”天职的医院，在进入市场经济的大循环中，以往许多院长短期“兼职”模式，容易造成在经营过程中追求短期效应，损耗不必要的卫生资源，因此亟需引入职业经理人，以保证医院长远的可持续发展。
随着我国加入世贸组织，以及市场经济、知识经济、全球经济等新经济理念与格局的形成，面对卫生系统的深化改革，我国医院管理队伍现状已不能适应卫生事业发展要求，主要表现在：管理队伍中学管理专业的少，高层次学历者少，专职从事管理者少，且没有管理系列的职称评定的规范。
据权威资源显示，国外推行职业管理的时间较长，如美国的卫生管理教育已有50多年的历史。在培养目标、课程结构和教育层次等方面形成了比较完整的教育体系。至90年代，美国有了23所大学开设卫生管理本科专业，有64所大学开设卫生管理硕士研究生专业。设在工商管理学院与设在公共卫生学院的卫生管理专业的侧重点有所不同，前者比较注重把专业建立在经济学和管理学基础之上;后者则强调把领导科学、卫生管理学、卫生经济学和卫生政策学等专业核心课建立在公共卫生课程的基础上。美国提供卫生管理博士研究生教育的大学有27所，他们不仅专攻某一领域，且注重拓展知识背景，内容涉及各学科的进展与前沿。
业内专家指出，职业化的医院管理制度的推行，实质上是把医院的经营管理和学术发展分开。从香港、台湾等地的医院(如长庚医院)管理来看，把医院的医学活动和医院经济运作分开管理，是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门，由医院总经理领导专业人员，将更能提高效率，提高经济运作能力。同时，使专家型的院长们有更多的精力投入到提高医院学术专业水平上，这样的分配应是合理的。据悉，北京同仁医院已在国内率先引进了MBA毕业生，参与到医院管理的各个部门。
值得注意的是，医院的经营管理是一项系统工程，医院的战略化管理和中、长期目标的确定，要经过反复的调研、论证和长时间的制定、运行和实践。经营战略的制定要兼顾医院的现实利益和长远利益，经理人的经营方向的确定和执行同样是一个不断修正、不断完善的动态过程，这更需要职业经理人具有政治、机遇、代价、风险及危机意识，不断增强超前预见、洞察规律、把握局势的能力。同时，在现有医院管理体制和模式基础上推行管理职业化时，也应充分考虑它所存在的缺陷：现存的非专业化、非正规培训的管理人员的安置;推行职业化将可能增加医院的人力资源投入、增加成本支出总额，也可能使管理层复杂化，造成管理矛盾和人浮于事。在将医院变成一个经济实体以后，还必须把医院的利益和患者利益、社会利益的关系处理好，否则将可能损害患者利益，使医院不能维持长远发展，这都应该在推行医院职业经理人制的改革中予以关注和加以解决。
一、民营医院赢利招式
尽管目前社会对民营医院认同不一，但至今艰难前行中的民营医院却依然在不断地发展和状大。有专家曾预言，民营医院的“鲶鱼效应”必然搅动整个医疗市场，公立医院和民营医院之间的市场争夺战不可避免。那么，在短兵相接时，
民营医院的制胜本领法宝是什么?请看本刊记者的一组报道。错位竞争抢市场民营医院为了取得好的开端，根据医院实力在科室设立上取差异化，扬长避短，不与公立医院争夺主流病人，做专科、走偏门、补市场缺失、解决疑难杂症开辟新医疗项目。据陕西长安医院方虹副院长介绍，该院科室设置突出“肿瘤、心脑血管疾病、社区服务”三大特色，聘请的多是该省权威专家，而且引进了世界设备，目前这几个方面已经显现部分优势。西安三秦医院实力稍逊，主要策略是特色专科带动医院发展。据院长黄翔介绍，医院在选定科室时主要考虑的是大医院看不上或不悄做、小医院又做不了的项目，即大专科小综合，聘用离退休专家比较多，多以中医中药为主，如胃肠科检查、肝病防治、结石诊疗等。西安市第三医院则主要以妇科、泌尿外科为主。这样操作的医院比较多，如西安康太医院、西安前进医院、西安博爱医院等，而西安高新医院，主要针对儿科、妇科等特殊群体，起步阶段以高端人群为主要对象。此外，许多民营医院也没有放过美容、皮肤科、口腔科等一些短线专科。
有病治病、无病防病在非典之后也成为新的保健需求，经济方便的民营社区医疗卫生服务成为民营医院的市场。场面记者了解，目前西安很多民营医院都在狠抓社区服务，有的建立民营社区卫生服务站，以量取胜，，开展预防保健、健康指导、预约就诊，私人医生等多种医疗服务。如长安医院将社区服务作为重点项目来抓，西安市第三医院和辖区内60多家卫生所开展联系，定期为这些卫生所人员开展业务培训制定相应的责任和义务，医院医生可到诊所去救治病人，为这些诊所送来的病人提供优惠。在民营医院中，由于重视突出某一专科诊治，下设多种科室，如西安脑病医院、陕西协同医院等，专家集中在某一领域，形成了一定优势，因此在市场站住了脚跟甚至还将门诊开到了外地。
像做企业那样经营医院改革开放以来，民营经济的发展壮大是有目共睹的，广大民营企业在发展积累了丰富的管理经验，作为民营经济组成部分的民营医院，都是像做企业那样经营管理医院的。一是实制度建设。制度的安排决定着行为的模式，行为的模式决定着运作的效率。现代经济条件下的现代企业，首先要完善自身的制度建设，包括产权制度、组织制度、管理制度。由于民营医院先天性地具备了产权方面的优势，在组织和经营管理方面，民营医院打开思路，，设立较为系统的管理制度如聘、考核、激励等方面的制度完全按照现代企业制度的模式都经营和管理。因此在制度建设方面都较规范。二是做如市场细分。医疗市场具有很大的发展潜力，这一点是无可非议的，民营医院更是刚刚起步，发展空间很大，有统计数据显示，全国共有33万个医疗卫生机构，其中民营医院的数量为1000多家，仅占到总数的百分之零点几。目前我每年用于医疗的消费大约为3500假如元人民币，人均仅为几十美元，而且医疗消费又比较集中于医保人群。但毕竞我国的医保覆盖仅达9000万人，其在13亿人口中所占比重是显而易见的。许多民营医院还是看准了这一点，在积极争取医保定点的同时更侧重于细分市场，把市场定位放在广大的非医医保人员，开展了形形色色的特色服务，满足不同消费人群的医疗需求，花大力气做大做强品牌。三是合理配置资源。民营医院在配置资源方面大都坚持“先软件后硬件”的原则。也就是说，先要考虑的是医院里所有层次的从医人员尤其是有口碑的名医、有技术职称的中坚力量等，
根据这些人的技术专长等情况结合医院的专科再来购置设备、引进仪器等，使资源能够最大化地产生效益。四是实施营销策略。目前民营医院与公立医院之间的最大区别除产权制度外，就是民营医院都有自己专门的经营部门，都配备了专业营销队伍在经营上实施系列营销策略，如“优质平价”“技术高精尖“”“多层次服务”“公益性活动策划”等而在发展上则采用“先精专后扩张”“先直营后连锁”“先合伙后股份”等策略。降价让利争病源在医疗项目和药费上力求做到让利于民是民营医院的首选竞争策略。根据物价部门的规定，赢利性医院可在核准的医疗项目和药费上自主定价，降低价格让利于病人，医生和药房人员不收受医药代表的回扣及吃请，杜绝药商来院推销药品;医生不准开大处方，病人吃3天药能治好的病，绝不开一星期的药;病情通过B超、X光、生化能检查的不必做CT等型检查;住院病人的搞生素用药必须按从低级到高的原则。据统计，一家民营医院在开业两个月，全院开出的4500张处方平均费用仅为65元，住院病人的费用平均只有1300元，大大低于一般医院。民营医院抢占医疗市场的势头越来越猛，除了数量不断增多外，民营医院争抢病人不断翻新的手段也让公立医院坐卧不安。在我国一些城市，已经有民营医院刚开业就打出了关爱大幅降价的口号。一家公立医院负责人说，这些举措说明民营医院已经开始积极树立良好的社会形象。并以此抢占、扩大医疗市场，这样做必然会抢走公立医院的病源。一些民营医院为了改变老百姓民营医院以赚钱为目的的观念。打出“平价医疗”的旗号，药价完全按照国家规定的公立医院收费价格中的最低标准确定。在医院大厅，所有医疗收费项目都公而了出来。“我们医院的药价一定是最低的，因为药品进医院的中间环节被控制起来了，渠道清晰，药价自然就低。病人只要一比较价目表就知道”。
民营医院服务好已是一个不争的事实，除此之外，为了竞争与生存，许多民营医院还大幅降低了医疗价格。据温州卫生经济学会调查，在温州民营医院中，有多一半收费价格低于公立医院。民营医院的低价位，吸引了许多患者前来就诊，受到强烈冲击的另一家公立医院院长感叹道：“我现在真正知道了什么叫做竞争!”人性化的医后服务在服务上竭诚为闰人提供良好的就医环境，倡导人文关怀式的医疗服务是民营医院首创。许多民营医院都投巨资对医院进行了宾馆式和园林化环境建设，每间病房都装有卫生设施，有的病房还配有电话、电视、会客室并能进行上网和办公。为让每位病人痛苦而来，满意而归，对有特殊需要的病人可由导医小姐提供全程医疗服务，如咨询、划价、煎药、办理入院等。为方便附近群众买药，院药房24小时对外营业。在对待急诊病人方面，坚持以先救死扶伤为第一要务。最让患者满意的还是国内一些民营医院悄然开展的人性化医后服务。
据提出“医后服务”的一家医院承诺，在手术和住院病人离院后的一个星期内，每隔两天由主刀或主治医题进行电话或上门回访，及时了解病情的发展情况，指导病人饮食、起居、用药等各方面的事项。因为虽然不少病人按医生的处方吃药，但没多大见效;部分手术病人也恢复较慢。问题的症结不在诊断治疗，而在于病人回家养病的细节中，有很多注意事项，容易被病人忽视。基于这种状况，这家医院选择由医生主出击。该院院长介绍，在医生对病人进行跟踪回访后，病人的满意度高达98%。今后，如果条件成熟，争取在门诊病人中同样开展医后服
很多医疗行业经理人或企划部门负责人经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样;即便确实按照医院的指示去做了，但就是产生不了预期的结果;财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但门诊量没增加;部门经理或门诊主任都签了目标责任书了，但还是完成不了任务;医院员工都在忙，但就是不出成绩;一件小事吩咐下去1个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道??此时大部分经理人或企划部门负责人都认为医院执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是能力的问题;医院整体执行力差就是管理的问题!
执行力差的五大原因
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么
有的医院没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令;也有的医院
营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改;还有一些医院政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，比如几年前外企医药行业流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长(如40小时/每年)的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的医院对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的医院给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
医院亦然，10万元的广告促销费用要给院长批，院长批完总经理批，总经理批完财务，财务批完董事长批。结果董事长出差耽误了15天，
总经理出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对市场部更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
市场永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有
“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力
不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是民营医院最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢?不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马;有的是自己的人，当然不能处罚;有的虽然是民营医院但是保留着国有作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。解决执行差难题的五大方法清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
对于市场部来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是市场管理中最重要的事。大多数医院的年度指标也都分解到各个部门，但这还远远不够，市场指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。
由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了
签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证;
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情;
一些发达国家的首长选举，他们一般都是首长负责制，如果选举失败，那么党首正常情况下都是辞职。
研究民营医疗经营管理与营销策划这么多年，个人认为，一个经营不善的医院，尤其是在当地排名在倒数几名的，最重要的症结所在一定是总经理，当务之急一定不是找医生、策划、经营、市场的问题，而是换总经理。就像患者对我们一个医院的评价，就是我们要注意的一样。在一个医院，员工对总经理的不满就是总经理的问题所在。从与员工的交流以及对员工行为的观察中，就可看出这个医院总经理的处事风格。这次去的一家医院，员工谈到最多的就是，我们反馈问题了，却没人管，我们提供意见了，却也没人接纳。总结出来，就是一个管理当中执行力的问题，很多时候，员工其实是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因为总经理的缘故，以至大家都不想做了，正所谓人心散了，队伍不好带了，责任一样在于总经理。我认为这里面有两个症结所在，一个是总经理不懂得如何提高执行力，一方面是员工不知道什么是执行力。大家也许会说，每个医院都会有规章制度，奖征规定啊，可为什么员工好像都不遵守似的。这就是中国人的特点，各位有没发现银行前面那些正在排队办理业务的，为什么旁边还要一条绳子拉起来，公路上有了红绿灯，人行道，为什么还要有交警，还要有协警呢，道理是一样的。放在民营医院，首先总经理没有告诉员工一个企业是多么的需要执行力，也没有通过自己的行动来提高执行力。
一、医院经营机制的决定因素与构成要素
医院领导干部和职工一旦进入经营者角色，他们就会自觉不自觉地研究经营策略，进行经营决策，采取种种经营行为。所有这些主观性的经营设计和行为连同其所处的社会环境和市场环境，都是形成某种经营机制的决定因素。由此可见，医院经营者的经营意识、经营决策的前瞻能力或滞后心态等是决定经营机制的内在因素，而医院经营所处的社会环境(包括宏观管理体制、有关政策等)，以及社会经济状况和市场经济条件等则是形成某种经营机制的外在决定因素。正面性和负面性两类经营机制，随着前述内在决定因素和外在决定因素的转变或改革，可以相互转换。因此，在医院改革中应该不断提高完善经营机制的自觉性。
1.心理行为要素。人是经营管理系统的第一要素，人们在经营活动中的心理状态和行为取向就是形成一定的经营机制因果关系的基本因素。
2.质量要素。质量要素在医院经营机制中占有重要地位。因为质量不仅是某种经营机制的一定效应的显示，它也是与其他经营机制构成要素相互制约、相互转化的基本因素。因此，是以质量取胜为经营策略，还是以降低质量为手段进行经营，就是决定良性循环经营机制或者恶性循环经营机制的基本问题之一。
二、医院经营活动的经济补偿机制
我国医院目前的经济补偿有计划补偿和市场补偿两个方面，前者指政府财政补贴;后者是通过医院的经营活动，从医疗市场上得到经济补偿。完善经济补偿机制，一方面涉及经济管理体制、医疗价格政策、医疗社会保障制度等外在决定因素;另一方面，也涉及医院本身的经营意识、经营策略及各个经营环节的相互关系。完善经济补偿机制是医院向经营管理转轨的首要问题。
三、医院的经营竞争机制
但是，能否形成经营竞争机制，取决于经营体制、经营模式和有关政策。只有实行鼓励竞争的政策和建立经营型管理体制，才能够形成经营竞争机制，反之，则形成“大锅饭”的管理体制、“干与不干一样，干好干坏一样”的素质蜕化机制。
四、医院的分配激励和经营动力机制
五、医院经营的自我约束机制
医院经营活动的各方面约束条件的建立，都需要以自我约束为基础，包括职业道德的自我约束、遵纪守法的自我约束、信守合同等经营交往规范的自我约束等。从医院内部的经营管理机制来说，完善其自我约束机制的实质，就是要遵循自律性规律进行经营。
六、医院经营的质量保证机制
医院质量保证机制分为宏观和微观两个层次。宏观质量保证机制是指由社会条件、政府对医院的有关政策、法规、资源投入和医疗市场环境等宏观因素所决定的质量保证因素及其综合效应。这种宏观的质量保证机制也就是医院外界的质量制约机制。
医院质量保证机制与各种经营管理机制密切相关，不可分割。因为前述各种经营机制都包含着质量保证的内涵，而质量保证机制的建立则需要以各种经营机制的建立和完善为基础。
首先需要从宏观的卫生管理体制上，将医院经营自主权下放给医院。同时，通过改革社会医疗保障制度和医疗资源配置制度，以及加强宏观调控，建立规范化的医疗市场，从而创造医院经营的良好环境，以使医院走上规范化的自主经营轨道。
生产经营性企业的社会化，管理的高度专业化催生了如今职业经理人一族。同样，担负着“治病救人”天职的医院，在进入市场经济的大循环中，以往许多院长短期“兼职”模式，容易造成在经营过程中追求短期效应，损耗不必要的卫生资源，因此亟需引入职业经理人，以保证医院长远的可持续发展。
随着我国加入世贸组织，以及市场经济、知识经济、全球经济等新经济理念与格局的形成，面对卫生系统的深化改革，我国医院管理队伍现状已不能适应卫生事业发展要求，主要表现在：管理队伍中学管理专业的少，高层次学历者少，专职从事管理者少，且没有管理系列的职称评定的规范。
据权威资源显示，国外推行职业管理的时间较长，如美国的卫生管理教育已有50多年的历史。在培养目标、课程结构和教育层次等方面形成了比较完整的教育体系。至90年代，美国有了23所大学开设卫生管理本科专业，有64所大学开设卫生管理硕士研究生专业。设在工商管理学院与设在公共卫生学院的卫生管理专业的侧重点有所不同，前者比较注重把专业建立在经济学和管理学基础之上;后者则强调把领导科学、卫生管理学、卫生经济学和卫生政策学等专业核心课建立在公共卫生课程的基础上。美国提供卫生管理博士研究生教育的大学有27所，他们不仅专攻某一领域，且注重拓展知识背景，内容涉及各学科的进展与前沿。
业内专家指出，职业化的医院管理制度的推行，实质上是把医院的经营管理和学术发展分开。从香港、台湾等地的医院(如长庚医院)管理来看，把医院的医学活动和医院经济运作分开管理，是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门，由医院总经理领导专业人员，将更能提高效率，提高经济运作能力。同时，使专家型的院长们有更多的精力投入到提高医院学术专业水平上，这样的分配应是合理的。据悉，北京同仁医院已在国内率先引进了MBA毕业生，参与到医院管理的各个部门。
值得注意的是，医院的经营管理是一项系统工程，医院的战略化管理和中、长期目标的确定，要经过反复的调研、论证和长时间的制定、运行和实践。经营战略的制定要兼顾医院的现实利益和长远利益，经理人的经营方向的确定和执行同样是一个不断修正、不断完善的动态过程，这更需要职业经理人具有政治、机遇、代价、风险及危机意识，不断增强超前预见、洞察规律、把握局势的能力。同时，在现有医院管理体制和模式基础上推行管理职业化时，也应充分考虑它所存在的缺陷：现存的非专业化、非正规培训的管理人员的安置;推行职业化将可能增加医院的人力资源投入、增加成本支出总额，也可能使管理层复杂化，造成管理矛盾和人浮于事。在将医院变成一个经济实体以后，还必须把医院的利益和患者利益、社会利益的关系处理好，否则将可能损害患者利益，使医院不能维持长远发展，这都应该在推行医院职业经理人制的改革中予以关注和加以解决。
一、民营医院赢利招式
尽管目前社会对民营医院认同不一，但至今艰难前行中的民营医院却依然在不断地发展和状大。有专家曾预言，民营医院的“鲶鱼效应”必然搅动整个医疗市场，公立医院和民营医院之间的市场争夺战不可避免。那么，在短兵相接时，
民营医院的制胜本领法宝是什么?请看本刊记者的一组报道。错位竞争抢市场民营医院为了取得好的开端，根据医院实力在科室设立上取差异化，扬长避短，不与公立医院争夺主流病人，做专科、走偏门、补市场缺失、解决疑难杂症开辟新医疗项目。据陕西长安医院方虹副院长介绍，该院科室设置突出“肿瘤、心脑血管疾病、社区服务”三大特色，聘请的多是该省权威专家，而且引进了世界设备，目前这几个方面已经显现部分优势。西安三秦医院实力稍逊，主要策略是特色专科带动医院发展。据院长黄翔介绍，医院在选定科室时主要考虑的是大医院看不上或不悄做、小医院又做不了的项目，即大专科小综合，聘用离退休专家比较多，多以中医中药为主，如胃肠科检查、肝病防治、结石诊疗等。西安市第三医院则主要以妇科、泌尿外科为主。这样操作的医院比较多，如西安康太医院、西安前进医院、西安博爱医院等，而西安高新医院，主要针对儿科、妇科等特殊群体，起步阶段以高端人群为主要对象。此外，许多民营医院也没有放过美容、皮肤科、口腔科等一些短线专科。
有病治病、无病防病在非典之后也成为新的保健需求，经济方便的民营社区医疗卫生服务成为民营医院的市场。场面记者了解，目前西安很多民营医院都在狠抓社区服务，有的建立民营社区卫生服务站，以量取胜，，开展预防保健、健康指导、预约就诊，私人医生等多种医疗服务。如长安医院将社区服务作为重点项目来抓，西安市第三医院和辖区内60多家卫生所开展联系，定期为这些卫生所人员开展业务培训制定相应的责任和义务，医院医生可到诊所去救治病人，为这些诊所送来的病人提供优惠。在民营医院中，由于重视突出某一专科诊治，下设多种科室，如西安脑病医院、陕西协同医院等，专家集中在某一领域，形成了一定优势，因此在市场站住了脚跟甚至还将门诊开到了外地。
像做企业那样经营医院改革开放以来，民营经济的发展壮大是有目共睹的，广大民营企业在发展积累了丰富的管理经验，作为民营经济组成部分的民营医院，都是像做企业那样经营管理医院的。一是实制度建设。制度的安排决定着行为的模式，行为的模式决定着运作的效率。现代经济条件下的现代企业，首先要完善自身的制度建设，包括产权制度、组织制度、管理制度。由于民营医院先天性地具备了产权方面的优势，在组织和经营管理方面，民营医院打开思路，，设立较为系统的管理制度如聘、考核、激励等方面的制度完全按照现代企业制度的模式都经营和管理。因此在制度建设方面都较规范。二是做如市场细分。医疗市场具有很大的发展潜力，这一点是无可非议的，民营医院更是刚刚起步，发展空间很大，有统计数据显示，全国共有33万个医疗卫生机构，其中民营医院的数量为1000多家，仅占到总数的百分之零点几。目前我每年用于医疗的消费大约为3500假如元人民币，人均仅为几十美元，而且医疗消费又比较集中于医保人群。但毕竞我国的医保覆盖仅达9000万人，其在13亿人口中所占比重是显而易见的。许多民营医院还是看准了这一点，在积极争取医保定点的同时更侧重于细分市场，把市场定位放在广大的非医医保人员，开展了形形色色的特色服务，满足不同消费人群的医疗需求，花大力气做大做强品牌。三是合理配置资源。民营医院在配置资源方面大都坚持“先软件后硬件”的原则。也就是说，先要考虑的是医院里所有层次的从医人员尤其是有口碑的名医、有技术职称的中坚力量等，
根据这些人的技术专长等情况结合医院的专科再来购置设备、引进仪器等，使资源能够最大化地产生效益。四是实施营销策略。目前民营医院与公立医院之间的最大区别除产权制度外，就是民营医院都有自己专门的经营部门，都配备了专业营销队伍在经营上实施系列营销策略，如“优质平价”“技术高精尖“”“多层次服务”“公益性活动策划”等而在发展上则采用“先精专后扩张”“先直营后连锁”“先合伙后股份”等策略。降价让利争病源在医疗项目和药费上力求做到让利于民是民营医院的首选竞争策略。根据物价部门的规定，赢利性医院可在核准的医疗项目和药费上自主定价，降低价格让利于病人，医生和药房人员不收受医药代表的回扣及吃请，杜绝药商来院推销药品;医生不准开大处方，病人吃3天药能治好的病，绝不开一星期的药;病情通过B超、X光、生化能检查的不必做CT等型检查;住院病人的搞生素用药必须按从低级到高的原则。据统计，一家民营医院在开业两个月，全院开出的4500张处方平均费用仅为65元，住院病人的费用平均只有1300元，大大低于一般医院。民营医院抢占医疗市场的势头越来越猛，除了数量不断增多外，民营医院争抢病人不断翻新的手段也让公立医院坐卧不安。在我国一些城市，已经有民营医院刚开业就打出了关爱大幅降价的口号。一家公立医院负责人说，这些举措说明民营医院已经开始积极树立良好的社会形象。并以此抢占、扩大医疗市场，这样做必然会抢走公立医院的病源。一些民营医院为了改变老百姓民营医院以赚钱为目的的观念。打出“平价医疗”的旗号，药价完全按照国家规定的公立医院收费价格中的最低标准确定。在医院大厅，所有医疗收费项目都公而了出来。“我们医院的药价一定是最低的，因为药品进医院的中间环节被控制起来了，渠道清晰，药价自然就低。病人只要一比较价目表就知道”。
民营医院服务好已是一个不争的事实，除此之外，为了竞争与生存，许多民营医院还大幅降低了医疗价格。据温州卫生经济学会调查，在温州民营医院中，有多一半收费价格低于公立医院。民营医院的低价位，吸引了许多患者前来就诊，受到强烈冲击的另一家公立医院院长感叹道：“我现在真正知道了什么叫做竞争!”人性化的医后服务在服务上竭诚为闰人提供良好的就医环境，倡导人文关怀式的医疗服务是民营医院首创。许多民营医院都投巨资对医院进行了宾馆式和园林化环境建设，每间病房都装有卫生设施，有的病房还配有电话、电视、会客室并能进行上网和办公。为让每位病人痛苦而来，满意而归，对有特殊需要的病人可由导医小姐提供全程医疗服务，如咨询、划价、煎药、办理入院等。为方便附近群众买药，院药房24小时对外营业。在对待急诊病人方面，坚持以先救死扶伤为第一要务。最让患者满意的还是国内一些民营医院悄然开展的人性化医后服务。
据提出“医后服务”的一家医院承诺，在手术和住院病人离院后的一个星期内，每隔两天由主刀或主治医题进行电话或上门回访，及时了解病情的发展情况，指导病人饮食、起居、用药等各方面的事项。因为虽然不少病人按医生的处方吃药，但没多大见效;部分手术病人也恢复较慢。问题的症结不在诊断治疗，而在于病人回家养病的细节中，有很多注意事项，容易被病人忽视。基于这种状况，这家医院选择由医生主出击。该院院长介绍，在医生对病人进行跟踪回访后，病人的满意度高达98%。今后，如果条件成熟，争取在门诊病人中同样开展医后服
