曾应客户邀请，与北京中心合伙人代维昭一同前往一家日资企业做管理义诊。从该企业人员的工作方式、迎来送往、举手投足间无不告诉我们，这是一家典型的日资企业，中高层的中方人员的行为举止都已经日本化。
该日资企业属于中小型、家族式企业，10多年前进入中国市场，与中方的某上市公司共同生产稀土类永磁金属，提供给日本国内的企业。那时，依靠自身带来的先进的生产技术与设备，遥遥领先于国内的同行业企业。在上世纪90年代中期，工人的工资就已经达到1200元左右。
在本世纪初，中方的控股权已经大部分卖给了日方，日方股权比例达到85%以上，中方只保留了象征性的股权比例。主要的生产经营活动早已由日方全面负责。时至今日，10多年过去了，工人的工资依旧，工厂的销售规模与当初进入中国时相比无多大改善，客户也主要是日本国内的老客户，或者这些老客户在中国的企业。
而这十多年间，国内的同行业企业依托蓬勃发展的国内市场，不断吸引人才、改进设备、工艺，拓展市场，从产销售规模等指标来看，该日资企业在国内同行业中的地位已远远落后于国内企业。
由于工资水平与国内企业相比也存在较大差距，普通工人没有积极性，作业现场存在大量的出工不出力的现象，许多工作经常需要“加班”才能完成;人员流失的现象也比较严重，日方总经理不得不提高新招聘管理人员的工资才能从市场上吸引到所需的人才。
虽然中方的中高层人员都是在日本有过留学经历，或在企业工作多年，从各方面来看日本化程度已经较深，但涉及财务、技术、销售渠道等核心环节，企业的秘密仍然紧紧地把握在日本籍人士手中，中方的最高级别领导都毫不知情。从情况介绍来看，与欧美企业有很大不同，日籍管理人员平常的各项活动都局限于日本人自己的小圈子范围之内，很少与中方人员交往。负责工厂管理的日方人士，对基层的了解要通过翻译，通过别人的眼睛与耳朵，而不能与一线打成一片，了解一线的实际情况。与公司的中方高层，也很难通过协商的方式，共同探讨解决问题的出路。
日本人很有礼貌，但民族的性格使之将自己的内心紧紧地封闭起来，不向外人开放。这恐怕是多数日本企业所面临的共同问题。不与中方人士打交道，就无从了解国内市场，建立起能适应中国国内市场状况的销售渠道，拓展市场;无从深入基层，了解企业所面临的最重要、紧迫的问题何在;无从与公司的中方中高层人士团结一致，以集体的智慧解决经营管理中出现的难题。仅凭对现场问题的一知半解，根据日本国内的经验，想当然地管理企业，焉有能做好企业之理?
这十多年来，该日资企业的发展迟缓，恐怕不单纯是经营、管理、战略决策方面的问题，更深层次地反映了日资企业所面临的通病。就我看来，如果日资企业的最高决策层，如果不改变自己封闭的民族性格，恐怕日资企业的本地化，实现战略转型还有很漫长的路要走。
