企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
一个企业如何从“尽人之力”的中君境界开始向“尽人之智”的上君境界演进呢?我们通过精确营销和精细化管理的推进，是不难达到“尽人之力”的境界的，也就是说我们通过精细化管理，通过业务流程的科学设计以及日常的紧盯，不难让每个员工上班不闲着，8个小时都有活干，效率很高或比较高，国内处于这一境界的企业尽管还不算多，但也应该有那么几家了;但是这种“尽人之力”的境界还是没有把人的潜能都挖掘出来。当我看了哈默的《管理大未来》一书中介绍的GOOGLE公司和美国全食食品的企业管理文化时，当我看了日本经营之神稻盛和夫在世界前三百强的京瓷和日本第二电电所推行的阿米巴管理模式时，我突然意识到，这就是“人尽其智”的上君状态，在这些企业中，每一个员工的潜能都被充分地挖掘出来了，或者至少是他们的潜能的发挥程度要比其他企业高很多很多。
那么我们在中国能够找到这样的企业吗?倘若目前还没有的话，那么如何让中国的企业尽快地进入这样的境地呢?我就是带着这样的问题来到兴隆大家庭的身边去体验观察的。
碎片1：国有企业的组织架构
我走上社会以后的27年职业生涯，绝大部分都是在国企或者与国企相关的行业度过，以前在面粉厂待的13年，后来在联华超市待的5年、再后来又给大国企做了3年半的咨询培训，其后所做的三个全版本的店长训练营：上海华联超市、徽商红府、山西阳泉华龙超市，这些都是国有企业。起初我觉得国有企业的机制弊病非常大，效率低下、机构臃肿，人浮于事，但是当我就近在中国移动各省观察到他们员工的工作状态以后，我完全改变了这一看法。中国移动是典型的国有企业，而且是垄断型的国企，但是他们的企业内的员工效率非常高，员工面临的压力都非常大，员工的敬业精神也非常不错，在国企当中能够像他们那样频繁普遍地加班加点工作的还是不多的。可以说，是中国移动这个大国企改变了我对国有企业的一些固有看法，所以我后来接一些国企的单子，也还是在内心抱有这样的希望。事实上，上海华联超市、徽商红府和山西阳泉华龙超市在业内的表现还是不错的。
国企最大的问题就是政治斗争比较激烈，公司政治在国企当中体现得比较突出一些，而之所以争斗得激烈，在于产权是国家的，而代行职权的人都是代理人，国企没有一个恒定的人来对企业的长远利益负责。所以凡是频繁变动高层的国企都是很难有竞争力的，因为一朝天子一朝臣，你来是一套，他来了又是一套，频繁变阵，劳民伤财，而且大都做的是面子工程，这样的企业你不让它垮都难。
但是如果一个国企中的最高领导能够稳居10年以上，而且这个企业的领导人又是非常励精图治的人，那么国企还是不难焕发出其内在活力的。原因在于国企内部的分配还是相对比较均衡，大富大贵与衣不遮体并存的现象是不可能发生的，所以员工的归属感要相对强烈一些，把国企当家的感觉可能要比那些冷冰冰的民营企业中的员工把企业当家的感觉要强。国企当中员工的福利很不错，只要大领导不频繁变动，企业内的政治斗争一般就不会被激化，员工的心态也就容易保持在较稳定的状态。
大约是看到了国有企业的弊的同时，也更多地看到了国有企业的利，所以兴隆大家庭的掌门人李维龙宣称自己的企业其实就是一个大国企，国企里面所有的机构在兴隆大家庭都有，什么党政工群样样都有。公司也非常注重员工的福利，比如一个管理人员的工资可能只有10万元，但是他的奖金、股份红利、福利却有可能各占10万元，员工之间的收入差距是靠岗位津贴、星级差异来体现的，这样每个人都有目标去争取，而且都是“赛马制”而不是“相马制”，一切都是公开透明地摆在那儿的。这样的话，员工之间、干部之间就算你让他去窝里斗，他也找不到理由去斗了，国企的稳定性、向心力在这里得到了很好的发挥，而民企中的重效率、重贡献、重业绩、重能力，也通过评级以及一系列的竞赛等游戏规则，很好地融合进去了。这样以国企的骨架，却换了民企的血肉，企业的活力、凝聚力就完全不一样了，所以，你在兴隆大家庭的门店中不难看到员工脸上的那种幸福、自得、满意的表情。
这大约是李维龙成功嫁接国企组织架构的秘诀所在吧!
碎片2：营造家的感觉
中华民族对于家的感觉大约是所有民族中独有的，或者至少说是最突出的一个。在儒家思想的成功路径中就有正心、修身、齐家、治国、平天下之说，这“齐家”的地位就非常的突出，这一点在欧美的成功学当中是找不到的。
我们会把整个中华民族这么十几亿人，甚至是上下五千年这几十亿人看作是一个大家庭，因此家构成了我们整个社会组织的一个最小的、也是最大的单元。把一个小家庭经营好了，就可以去经营一个大家族了，把一个大家族经营好了，就可以去经营一个家族群落了，那就是治国了。
学历史出身的李维龙大约是悟懂了这一点，所以他干脆就把企业的名称叫做兴隆大家庭，让人直观地感觉出它就像一个大家庭，每一个来这里的人都会对自己定位，我要首先去做这个大家庭中的一员，而后才可能寻找到自己的位置。
不过，大家庭中也会有一种过于和谐、怒其不争的弊端，那么如何来保证这个企业既有浓浓的家庭和谐的味道，同时又让每个人都能够奋勇争先，不甘落后呢?
兴隆大家庭通过一系列的竞赛、公开晋级、轰轰烈烈的表彰会、竞技会，在这个大家庭内又树立了个人英雄主义的旗帜，把个人英雄主义与家庭和谐融合在了一起，这种企业文化的生命力也就不一样了。
碎片3：把幸福带给家族成员
在很多民营企业，要么是家族的味道太浓，浓到随处碰到的都是“皇亲国戚”，外人进来感觉会受到歧视，得不到公正的对待，这样的企业是长不大的;要么就是刻意地“去家族化”，规定管理者的亲戚不允许在企业工作，怕内部有裙带网，说不清、道不明、理还乱，这两种状况对于企业都不甚理想。
中国古代也有“举贤不避亲”之说，更何况，本来就是一个大家庭，哪有你发了不顾及兄弟姐妹的道理呢?如何既惠及兄弟姐妹，同时又不伤及外人的感情，让外面进来的人也有一视同仁的公平感觉，这是大家庭内部平衡的关键点。
兴隆大家庭并不回避任何亲属在公司工作，但是对于所有的亲属，要求都必须按照统一的规章去运作。李维龙的规矩是只有例外才报到他那里，而此时已经是透明的了，所以也就不存在真正的例外。其实只要一切都按照规章制度去办，“皇亲国戚”们都没有特权，那么企业内要营造一种公平、公开、公正的氛围也就不难了。
既能够做到举贤不避亲，又避免裙带网对企业组织的杀伤力，这需要一种高超的人际调节艺术，相信将君临天下的霸气与视员工为衣食父母的柔情兼具一身的李维龙是不难做到这种高难度的平衡的。事实上，目前在他的企业中，这种平衡做得还不错，在外人看来，兴隆大家庭不大像是一个家族企业，但又确实像一个没有血缘关系的家族企业，员工的归属感非常强，而且工作的热情很高。
碎片4：综合商超的业态魅力
我发现国内的区域型零售企业都有一个明显的特点，那就是都在走多元化发展的路子，多业态整合的能力很强，企业内既有购物中心，又有百货商店，还有大卖场、超市、便利店，抑或还有电器、黄金首饰等专卖店，在一个区域的影响力非常大。
这些区域型零售巨头之所以最后都选择了多元化发展战略，而非专业化发展战略，其实也是与我们的市场大环境相关的。外资零售企业在招商引资方面享有品牌优势，加上在专业化管理方面也明显领先于国内企业，这样的话，这些外资零售企业要突破跨区域发展的壁垒，并营造相对于本土企业的优势就会比较容易，所以他们会更多地选择单业态的专业化扩张路径，因为资源集中的话，比较容易突破，就像一把剑一样，前面尖尖的就容易刺入目标物。
而区域型零售企业也有自己的生存之道，这些企业一般都会与当地政府、当地社会环境有着非常密切的联系，社会资源的整合能力非常强，同时由于员工众多，仅仅这些员工背后的家人和亲属就是一个非常大的消费群体，通过卡券来整合这些资源是区域型零售企业最关键的手段。而当这些企业跨区域运作时，社会资源的整合能力便会迅速下降，此时面对的竞争对手则是那些当地社会资源整合的高手，在经营管理方面要形成相对于那些本土企业的管理势差，是一件不太容易的事情，所以在对外开拓难度很大，内部整合又存在较大空间的情况下，大多数的区域型零售企业选择立足本区域，走多元化发展的路子，这也就不难理解了。
各位不妨对照我们前面所列举的几大开关，再细细思索一下我上面与大家分享的这诸多案例，看看兴隆大家庭究竟已经打开了哪些生命的开关?
然后再想想我们自己和我们所在的企业，看看我们还有哪些开关没有打开?
