不管企业大小如何，处于什么行业，对HR而言，做培训体系都是必须工作。对中国企业而言，培训正处于从做事到思考为什么要做这件事的阶段。就培训功能而言，企业培训无非是两大类：纯为业务技能服务的，包括专业技术类的培训，很多企业将之独立出来，做成了培训中心;管理类培训，包括时下的企业大学或企业商学院类的设置。
后者，在时下尤其受关注。因其承担起提高管理绩效、加强团队管理、打造企业文化、培养未来接班人等等使命，管理类的培训可谓被寄予厚望。但是，仅仅上几次课就能解决全部问题吗?当然不。管理培训不仅需要建设成体系才能呈现出作用，而且，在体系建立中也大有玄机。主要包括以下四大重点：
一、人才的分层管理
事实上，对于人才进行分层，也是培训体系建设的起点。显然，对于20%的“人力资本”来说，最迫切的需求是发展，储备下一个阶梯的能力与素质，提升他们的准备度是更为重要的。而中间的70%“人力资源”则是做好当前工作的骨干，他们的能力与公司的要求是否一致?有没有差距?如果有的话如何才能弥补这个差距?这是对这部分人要思考的问题。
在这个分层管理过程中，顶层的高级管理人员所需要的也许只是管理哲学方面的内容，以及概念技能的引导而已;而中层管理者要学会的是执行、绩效、团队等管理;一线管理者需要的是用人、激励、目标等内容。此外，岗位序列也是要考虑的一个问题，因为不同的职业序列可能对能力的要求是不一样的，尤其是交叉能力的培养问题不可忽视。
二、价值观的打造
企业都是追求高绩效的，而绩效的创造取决于战略和组织能力两个要素。就组织能力而言，其中包括员工的能力、员工的意愿和组织的治理架构。而无论对于员工的能力还是意愿，培训都是可以也应该有所作为的。
关于价值观的打造，教导型组织是一个解决问题的好办法，这种变化其实决定于企业的文化，传递价值观本身是培训体系要解决的实质问题之一，也是重点的问题之一。
三、一线经理人的管理责任
让一线经理人承担起人员管理的责任，其中还包括制度建设、工具打造、流程改造，文化建设等途径。因为，不管HR做得如何好，都永远无法亲自去指挥这支队伍打仗，而是要依靠这支队伍的领头人，培养他们成为管理和激励人员的高手，这远比培养单个士兵重要，也更难。要知道，成为管理者的一个核心标志是他知道如何让别人去做他要做的事情，而不只是自己去做。
四、变被动培训为主动培训
要时刻思考：这件事对员工的好处在哪里，他们认可这个好处吗?这就是变被动为主动的思路，这种思路其实也可以运用到HR工作中的每一件事情上去，也就是找到工作的真正价值。每一次培训，不再仅仅抱着完成公司任务的心态去做，而是去寻找真正为员工所需要的，也真正能为他们所接受的形式与内容。
真正的学习不局限于请一个老师来讲课，还包括：团队学习、行动学习、内容研讨、同行分享等等形式。将学习纳入到完整培训体系中来，使学习成为一种习惯，使学习成为一种投资，如是，培训工作才算是真正发挥了作用。
