人力资源队伍建设工作一直在企业管理中占据较为主要的地位。随着基层班组在组织中作用的不断提升以及组织内各班组所需承担的“项目制”任务增多， 班组间协同的频率快速提升。这说明，迅速掌握班组协同能力，将成为每位基层管理者的能力重点，班组长(本 文将“班组长”与“基层管理者”视为同一主体)需要具备整合组织内外不同班组资源的综合能力。然而，众多企业对班组长的培养，还沉浸于以往的“自我感悟” 或“先知先觉”的“原始”能力提升模式之中。在当前激烈的市场环境下，这将必然阻碍*基层管理者的成长速度，进而影响企业人才储备计划及组织能力的构 建。同时，在班组协同方面，接踵而至的沟通协同问题，已经在一定程度上困扰着班组长的日常管理工作。
一、受阻的班组协同情形
企业做好人力资源管理需要做好团队建设工作，目前班组长在协同中，会遇到怎样的不顺畅情形，值得关注。其中，协同方的协同主动性较低，是问题的根源，具体情形大致是：或者不愿协同; 或者答应协同，却没有相应行动;又或者答应协同，但工作成果差强人意。可以将这些情形分别划分为“冷漠无情”型、“临危不惧”型和“消极应对”型，它们分 别对应以下三种场景：
场景一：“冷漠无情”型
谢经理是A班组负责人。最近，他接到部门领导的通知，需要在月底前制订一份部门下个季度的工作计划。为了更准确地进行工作安排，谢经理需要B班组在 ××方面的工作进度安排。于是，谢经理找到B班组负责人陈经理，向他说明该项工作的重要性及需要他提供的帮助。可是，听了谢经理的介绍，陈经理只是简单地 回答了一句： “嗯，我知道了!”便离开了。谢经理颇感困惑，没想到陈经理听了自己如此着急的工作任务之后，反应竟如此冷淡。
场景二：“临危不惧”型
范经理是C班组负责人。最近，他接到上级指示，让他带领本班组和××部门D班组(刘经理是负责人)共同完成一项系统的项目规划工作，其中，C班组主 导，D班组协助。协同指示已经发到双方手里。范经理在第一时间找到刘经理，和他商讨如何推行这项工作。刘经理答应会尽快完成其负责的部分。半个月过去了， 眼看就要进行阶段性汇报，刘经理那边仍没动静，范经理也催过几次，但还是拿不到想要的东西。
场景三：“消极应对”型
范经理是C班组负责人。最近，他接到上级指示，让他带领本班组和××部门D班组(刘经理是负责人)共同完成一项系统的项目规划工作，其中，C班组主 导，D班组协助。协同指示已经发到双方手里。范经理在第一时间找到刘经理，和他商讨如何推行这项工作。刘经理答应会尽快完成其负责的部分。半个月过去了， 眼看就要进行阶段性汇报，范经理多次催促，终于拿到D班组的工作成果。但是，该工作成果与预期有较大差别，很明显，刘经理没有投入足够的时间和精力。
以上三种情况，均由于缺乏协同主动性引起的，在跨班组协同中经常遇到，它们极大地影响班组协同机制在组织协同中作用的发挥。那么， 到底是什么原因导致这几种情形的发生呢?
二、跨班组协同问题根源分析
通过访谈，我们发现，协助方在需求方提出协同请求后，会有三种想法影响他们的协同主动性：
1、投入产出不合理
投入产出不合理主要指协助方在看不到自己的收益(晋升、成长等)或者需要投入较多资源却只能得到很少收益的时候，他们也许不太愿意提供协同。
典型想法是：
我提供了协助，对我自己有什么好处吗?而且，在协助中要完成的工作也不少。
2、信息认知不对称
信息认知不对称主要指协助方在不了解项目情况或不知该如何提供协助的时候，他们可能处于一种比较迷茫的状态，从而影响了协同主动性。
典型想法是：
A、我不知道怎样才能协助他?先看看别人怎么做吧!
B、我总对这个项目缺乏信心，因为对它不大了解。
C、我以为我所做的已经足够了。
3、双方情感不深厚
双方情感不深厚主要指协助方与需求方的交情一般，从而影响协助方对协同需求的重视程度，进而影响协同主动性。
典型想法是：
A、我和他交情一般，没必要做得那么好吧!
B、我和他交情一般，协同与不协同都无所谓!
那么，为什么在他人提出协同请求后， 会出现这些想法呢?这就提醒我们，在设计协同技巧时，应该深入挖掘产生这些想法的内在原因。而针对这些原因所提出的协同技巧，对于改善协同情形是最有效的。
其实，人在某个场合的表现(包括行为、想法、冲动等)是由某种固定行为模式来决定的。这种模式的一个基本特征是，当找到合适的触发点，组成该模式的 行为就会以相同的方式按同样的顺序发生。也就是说，当我们在请求他人提供协助时，这个触发点将激发他们进入某种固定行为模式，从而萌生各种与协同相关的思 考，比如，在协同中能否获益等。
既然各种想法均由某种固定行为模式产生，那么，我们很有必要对各种潜藏于内的行为模式进行探讨，然后凭借探讨所得，寻找一些解决跨班组协同的技巧和方法。值得注意的是，由于各班组缺少自由调配资源等权力，这些技巧将显得尤为重要。
三、解决班组协同难题的技巧
下面，我们分别对影响协同主动性的三种想法进行逐一探讨。
1、投入与产出类
首先，我们来关注诸如“在协同中能否获益”这类“投入与产出”的问题。
考古学家理查德-李基(Richard、Leakey)曾经说过：“我们能够成为人类，是因为我们的祖先学会了在一个公平的偿还网络中分享他们的食 物和技能。”这说明，人们之所以在收到协同请求时，会有“能否获益”的疑问，是因为他们希望在投入精力、时间等资源之后，能够获得相应的回报。当感受不到 这种投资与回报之间的“互惠”性，他们将不会积极进行协同。
