一、员工培训需求调查存在的问题
1、对员工培训管理需求调查分析不足。受专业水平、业务能力等因素制约，业务部门面对员工提交的开放式培训需求调查，对员工个体差异、岗位需求及员工发展方向的综合分析远远不够。培训项目凭主观臆断制定，不但不能吸引员工的积极参与，还会使培训工作进行到一定阶段难以为继，更不能实现持续的良性循环。
2、员工对培训需求调查重视不够。员工对培训的诉求呈现出多元化和个性化需求，而培训不能面面俱到照顾到每位员工的个性需求，久而久之挫伤了部分员工填报培训需求的积极性和真实性，对培训部门失去信任。部分员工缺乏定位及明确的发展目标，满足于完成日常工作，不愿更新知识，形成自我封闭的知识孤岛，对培训调查问卷抱着应付、搪塞的心态，调查表往往轮为HSE及质量检查的必备资料，失去培训调查的初衷及原始作用。
3、培训课程设计与培训需求脱节。为完成培训任务及受训人员数量指标，忽略了对培训课程的科学设计及培训效果的预估，期望毕其功于一役，奢求一个培训班满足各层次员工培训需求，“抓壮丁”充人数。受参训人员理论基础、学习能力、接受程度等因素参差不齐的影响，既要照顾理论基础薄弱员工的接受能力又要满足高水平员工“吃不饱”的问题，培训师左右为难，培训课程缺乏针对性。外聘教师受到时间紧、对企业了解不深等客观因素影响，授课内容颇有隔靴搔痒之感;内部培训师又不愿将独门绝技轻传与人，多年一成不变的培训课程及培训方式缺乏新颖性和吸引力，使员工对培训失去兴趣。
二、创新及对策
针对员工培训需求调查中存在的问题，仪器服务中心(简称“中心”)积极探索、不断创新，培训中引入“赛马”机制，增强员工学习的紧迫感、压力感，实现“要我学习”向“我要学习”、“我要学什么”向“我该学什么”的转变，从而促进员工专业技术水平及项目服务质量的提升。
1、畅通员工职业生涯规划，提高员工受训主动性。员工职业生涯规划将员工个人发展目标与中心目标有机融合起来，中心发展达成自我发展，个人发展服务中心发展。对有突出贡献和培养前途的员工，给任务、压担子，担任技术支持、装备研发等高端技术工作，给予责任工程师、首席工程师等技术头衔，在职称评定、专家评审及职务晋升等方面给予优先推荐与支持，给予脱产培训、研修及出国考察等奖励，为实现员工职业目标创造条件，激发员工培训热情，实现“要我培训”到“我要培训”的转变。
2、开发专业技术水平测试系统，实现培训需求转置。中心依托自建网站，充分发挥人才技术优势，开发专业技术水平测试系统及测试题库，引入“赛马”机制，对技术人员进行水平测试，增强员工学习压力及动力。通过测试帮助技术人员强化基础理论、拓宽知识范围、摸清技术短板，有针对性地进行培训课程设置，查漏补缺，缺什么补什么，实现“我要学什么”到“我该学什么”的转换，营造赶学比超的学习氛围，使培训工作有的放矢。
3、建立培训课件预审机制，切实保证培训效果。针对员工在专业技术水平测试中暴露出来的具有共性的薄弱环节，中心组织技术专家、培训主管人员会商，精挑细选培训课程，并对培训课件进行预讲、预审、预评，切实达到培训设计效果。
4、积极举办专题讲座，实现员工快速“充电”。针对中心员工学历高、业务精、技术尖而造成的“知识孤峰”问题，积极聘请公司各专业知名专家举办专题讲座，普及基础理论、讲授新技术、新方法、新趋势，员工短时间内汲取专家几十年甚至毕生积累与沉淀的技术营养，促进知识孤岛联网成片，突破技术发展瓶颈，发挥了“小讲座、大效益”的作用，达到四两拨千斤功效。
5、建立培训的强制性。制定员工年度培训强制指标，将员工参加培训及培训表现纳入考核内容，并与待遇建立联动机制，对故意逃避培训的员工给予惩罚，对于出现质量事故、胜任能力不够及绩效不合格的员工进行强制培训。
6、配发专业技术书籍，鼓励员工自学成才。中心甄选、配发出适用于地震勘探员工的社会、专业教科书作为水平测试的指定复习教材，使员工无论出工还是休假期间，均可自学、互学，从而提高理论基础。
综上所述，拿到大学毕业文凭只是完成大学规定学业的一纸证明，而真正胜任岗位工作、实现岗位成才更需要参加企业举办的各种岗位培训。公司投入大量人力、物力、财力及宝贵时间进行员工培训，为公司创新发展及国际化运营培养了大批优秀人才，保障了公司主营业务发展对人力资源的需求，而进一步提高员工培训质量无疑会对培训工作奠定坚实基础，起到事半功倍之效。
