关于人力资源管理培训的几个问题

更新时间:2023-07-07 07:09:46文/高考志愿库

  很多企业都在做人力资源管理培训资源,但当被问到为何要进行人力资源管理培训资源时,很少有人能想明白。在大部分HR看来,人力资源管理培训资源就是为了把员工分为三六九等,便于发扣奖金,甚至有人认为:人力资源管理培训资源的核心价值就是为了让大家的绩效正态分布。

  作为人力资源管理培训从业者,这是你的认知还是企业中老板的认知?要知道,事实上,没有一个老板希望扣员工的钱,他们最大的愿望是达成企业经营目标!

  所以说,做绩效的目的绝对不是为了发钱和扣钱,其目的更多的是通过人力资源管理培训资源,找到员工与组织要求间的差异,从而辅以有效的干预措施,以达到绩效改善的目的。只有这样做,员工才认可,业务经理才支持,老板才欢喜!

人力资源管理培训的价值是什么

  当然,改善基层员工绩效的方法非常多,如:师带徒、轮岗等,而最常用的即为培训。因为弥补差异时,首先要做的是让大家认知到差异,而达成认知的最有效方法之一即为培训。所以,几乎各企业都在做培训,且大家都运用培训结果的四级评估,即:第一级评估为反应性评估(凭员工的感觉来评估培训效果);第二级为知识性评估(通过测评手段,了解员工是否学会了);第三级为行为性评估(从工作中看员工是否会应用了);第四级是结果性评估(培训的效果是否真正达到了节约成本或提升收入)。

  但现实中,很难做到后两级评估。因为在做需求分析时就没有明确到底应该评估到哪一层,以及到底需要什么样的配套措施以便推进。于是,出现了这样的现象,大多数企业都在做一级评估,即反应层评估,评估后发现分数很高,以为达成了培训效果,但现实中又发现并没有真正达成工作效果的提升。企业中的管理者自然开始大呼,培训无用!

  真的如此吗?为何西方发达国家会把培训作为一个非常关键的员工发展助推器,而我们却没有达成这样的目标?难道是业务领导及老板要求得高吗?仔细想想,其实不然,核心问题在于,我们没有真正找到培训的需求,即绩效差异,这是人力资源管理培训中的问题所在。

在人力资源管理培训中如何寻找绩效差异

  举个小例子,A企业有一名员工,从事总裁秘书等相关工作,其核心职责是帮助总裁安排日常行程,参与会议并负责会议纪要,传送需总裁签批的文件,接待客人等。年度考核后,发现该员工的工作中,完成不好的是会议纪要!于是,总裁提出,需要送该员工去参加写作类的培训。

  那么,这个秘书需要这样的人力资源管理培训吗?其实这里面有三个核心关键点:第一,员工的工作要求与结果间有差距吗?在这个小案例中,已经通过绩效考核找出了该员工的差距,即会议纪要的撰写能力不足;第二,导致这个差距的核心因素是什么?经了解,发现总裁所召开的会议基本上都是公司经营管理类会议,而该员工仅有一年工作经验,虽然工作热情极高,但不懂管理和经营,无法理解会议精神,于是,纪要的撰写如流水账,无重点可言;第三,这样的差距是否能通过培训解决?经分析,经营和管理尤其是针对本公司的业务,需要大量的业务实践,仅进行培训,很难扭转目前的局面。

  如果想改善这位秘书的绩效,建议将其进行轮岗,但短期内不能达成总裁目标。当然,不排除经过了解,该员工未能写好会议纪要的核心因素是写作能力一般,且不清楚会议纪要的基本格式及要求,这样的问题通过培训原则上可以起到一定的作用。

  经过以上三点的分析,相信大家可以明确感受到,人力资源管理培训中绩效改善的核心是找到标准与现状间的差异,并厘清通过何种方式能够弥补,无头苍蝇式的乱撞,定不会有好的效果。

  假设以上案例中,该员工的核心问题是写作能力一般,且不清楚纪要格式,企业对其进行了培训。但随后发现一个问题,即学习后的三个月中,该员工的会议记录并没有太多的改善。

问题出在哪儿呢?

  很多人认为:人力资源管理培训课程进行完,一切就结束了,事实上并非如此。员工接受完培训后,企业需要对其进行一个考核,即了解其是否掌握了所学的知识。但这还不够,接下来要让员工进行实际操作,即现场撰写会议纪要,以测试其是否真正掌握了学习的内容。那么,如果确实掌握了,是不是就结束了?还没有,因为会不代表一定会应用到工作中。如果该员工回到工作岗位上去,没有领导的督促、支持,以及明确要求,也往往又会回到老路上去。因为人都不愿意变化,打破习惯会让人感到痛苦。所以要想真正的改善行为,需要外力(如:管理者、周边人员、培训部等)的干预,只有这样才能够真正达成绩效的改善。

中国点击率最高的一篇文章 !