在大学校园里，我们经常看到这样一群人：他们像学生一样三点一线，宿舍、食堂和教室，但年龄明显比学生大：他们步履匆匆，不时打着电话，也常常以羡慕的眼神看着身边年轻的天之骄子，好像在回想以前自己的青春年少;他们来自四面八方，来自不同行业，有着不同的职业，走到一起都是为了同一个目的——“百战归来再读书”，为了更新知识、提升自身能力和素质。学习已经成为一个企业创新的源泉，一种深入骨髓的文化。各种各样的培训应运而生，培训市场一派生机。然而培训并不是组个团、报个班、拿个证就能搞定，很多企业的培训却经常这样做。貌似领导重视，学员积极，但是否能真正达到目的，却很少有人去考究。其实培训不应该是“走过场”，而是实实在在的“生产力”。
明确培训目的
培训是为了学习知识、提高素质吗?这好像是明知故问，其实不然。曾有一名学员很风趣的说：“为什么在职培训叫做研修班?研修研修，就是在研究中休息。”不可否认，有人把参加培训当成是放松自己的一个机会。还有人说单位派员工外出学习是要被“撤职”：“杯酒释兵权”，鉴于你为单位做出过贡献，从道义上不好意思直接撤你职，让你参加培训实际是给你一个台阶，既不伤感情，又让你有“尊严”地主动“退出”。当然很多培训还承担着更多的内涵和意义，比方说为了多交朋友，结识客户等。而多数培训的主要目的是要提升能力。
动机决定行为，我们要根据不同的培训旧的来决定培训的内容、组织形式和考核模式。比如，兼顾学习和放松的培训班，课程内容上可以增加一些诸如经济形势、国学、健康、个人修养等“选修课”，在培训过程中可以穿插一些讲座研讨等;培训师的选择，应以表达能力和感染力作为重要的衡量标准;在管理和考核方式上，要做到松紧适度。
有一家集团公司因为今年业务不景气，面临着可能完不成全年业绩指标的窘境，各地分公司怨声载道，士气低落。公司总经理想利用培训这个平台，既让这些平日里奔忙的下属公司负责人放松一下心情，又让大家在此期间反思一下经营策略上的得失，交流一下想法和困惑，自己也趁此机会倾听下属的意见和看法。如果我们没有充分领会老板的意图，简单的以为就是提高学员的知识能力水平，设计了严谨的课程体系，日程安排得很满，特别强调纪律，有严格的考核，那么，培训结束时每个人都会感觉比上班还累，这样的培训怎么能达到预期的效果呢?
找准培训对象
在很多人眼里，培训就是组织一些人听老师讲课，有些培训组织者也这么认为。在这种概念影响下，培训慢慢地演变成企业不仅花钱让员工学，还得求着员工去学。而参加培训的人满腹牢骚：我一大堆的事情，让我浪费时间听别人“瞎白话”，还不如回家休息呢。如果培训对象选择不恰当，好比“文不对题”，再好的培训也可能南辕北辙。比如，一个培训班里既有高管、又有基层员工，既有技术人员、又有销售人员，既有久经沙场的老员工、又有未见世面的新员工，你会发现这样的培训班很难安排课程，肯定也不会收到好的培训效果。因为培训对象的不同决定了培训需求的差异，用同样的条件满足不同的需求，结果必然是失败的。那么，在确定培训对象时应注意哪些方面呢?
1 根据培训目的和内容来确定培训对象。比方说通用的管理类培训，如商务礼仪、时间管理、办公技能，培训对象的选择就不必那么严格。但如果培训旧的是提高中层管理人员的管理技能，对象就必须是中层管理人员。
2 尽量保证培训对象的同质性。同质性包括很多方面，比方说需求、年龄、学历、职务等基本情况的同质性等。这个好像是理所当然的事情，但在实际的操作过程中往往出现为了“凑人头”，不做培训需求分析，不管学员的起点是否一致，在课程安排和设置上也不听取学员的意见，不同的人听着一样的课。学员也是历来“逆来顺受”，反正不用自己掏钱，讲什么听什么。久而久之，就没有人会把培训真正当回事。
3 与其他单位合办一定要慎重。从保证培训对象的同质性看，这个好像有点行不通。但从增加与其他单位的沟通交流，增加个人的社会交往阅历，这又是很好的途径。所以是否可以合办要分情况，首先要保证本单位人员的同质性，同时还要和其他单位的同质性进行匹配。如果融合度高，这种单位问的合办培训是利大于弊的。
一个集团下属A、B两家子公司与高校合作办期中层管理人员培训班，主要是A企业与高校联系，确定学习内容和教师的遴选等事项。B企业基本上是“搭顺风车”，在不清楚培训旧的、培训对象的情况下，仅仅知道这是一次管理干部培训班，选拔了十几名中层干部参加了此次培训班。参加学习后，大家发现日程安排很宽松，两周的学习时间基本上有三分之一的时间是在休闲娱乐。B企业都是从生产一线挑选的中层管理人员，身上肩负着很大的工作责任，刚开始的时候就有人提出来时间有点长。而A企业的学员虽然也是中层管理干部，但领导的意图很明确：学习和放松并重。于是A企业的学员觉得这样的安排很合理，却苦了B企业的学员，觉得这太“奢侈”了，本来就够忙的了，竟然上班时间去旅游。所以，B企业的学员，总是“三心二意”，要不就干脆请假回单位处理工作。这个培训因培训对象需求不一致导致培训效果大打折扣。从中我们也可以看到，培训对象的“同质性”是保证培训效果的前提条件。
设计适合的培训组织形式
确定了培训旧的和培训对象，选择合适的培训组织形式也很重要。如果形式选择不当，有可能“好心办坏事”。提到培训的组织形式，很多人的头脑中就会浮现出一个场景，老师对着PPT滔滔不绝，学员埋头记笔记，这是很多人比较习惯的学习模式。但对有社会阅历和工作技能的人来说，怎样学习才能活学活用，将知识转化为“生产力”，培训的组织形式就变得很重要了。比方说，在课程设计上是偏重理论还是偏重实践?在教学形式上是案例式还是讲解式，是多让学员讨论还是进行角色扮演?这些形式的选择可以说是一门很深的学问。如果企业存在一个深层次的矛盾，学员反映比较突出的问题，可以采用辩论的形式，让学员自己找出问题的症结，发现存在的问题以及解决的方案。也可以选取企业中实际存在的案例，利用培训所学的知识以及学员的理解，对案例进行分析和解答，拿出切实可行的方案。
经常有学员反映培训氛围要么是死气沉沉，让人昏昏欲睡;要不就是胡吹神侃，笑完之后发现什么都没学到。我们如何能做到既学到知识，又不觉得枯燥，还能很好的应用到实践当中呢?
1 是封闭学习还是开放学习?是集中到一个没有干扰的封闭场所还是在企业内边工作边学习?这是一个两难的选择，各有优缺点。但作为企业管理干部培训，经验告诉我们，如果在企业内培训，很难有人能一心一意地参加培训并坚持下去，所以，有一个相对封闭、干扰小的学习环境为宜。
2 是与高校联合办学还是单位自己组织?高校有优秀的教师资源和成熟的课程体系，但对企业的针对性和了解程度不够。单位自己组织培训的针对性要更好，但培训效果取决于培训师的选择和培训组织工作的完善程度。根据实际情况可以两者相结合，请一些外部的讲师，结合企业内部的案例研讨。
3 是“一锤子买卖”还是一个持续不断的过程?我们不能指望一次培训解决所有问题，也不能期望一次培训就能改变一个人的管理水平，持续不断的“刺激”是必要的。组织形式的选择需要考虑一些细节，诸如案例是选择通用的还是本行业甚至是本企业的：讲师是以外请的为主还是自己的内部培训师为主;单位的管理团队是否需要亲自讲课等。
有一家国有企业，以前晋升的管理干部没有专门的职位晋升培训，这些人从只要做好自己的业务到要管理好一个团队，遇到了很多的困惑，经常感觉很无助。企业也逐渐意识到了这个问题，决定和高校合作进行委托培养，刚开始的时候是选一个相关方面的课程，将这些人送到高校去学习。后来发现高校所使用的案例和本企业的行业不相关，于是与学校协调，进行改善。有学员提出没有针对实际案例的研讨，希望能有更直接的课程解决这个问题，于是增加了资深项目负责人介绍经典案例的环节。有些学员感觉高校老师讲课结合实际深度不够，于是又请本企业的高管讲，既传授业务知识又传达公司的战略理念。以前职位晋升培训只培训一次，后来改成多次，要达成职位的晋升，必须接受一定学时，规定课程的培训。经过不断地轮训，不断的改进和完善，最后使管理干部的培训真正成为了培养干部的“摇篮”和人才发展的“助推器”。
灵活地进行培训考核
所谓培训考核，就是看培训效果有没有达到预期目标。从这个意义上说，考核没有一定之规，考核的形式可以不断创新。培训考核的形式可以灵活多样，比如以读书和电影分享会的形式，通过对某一本书、某一部电影、某一个观点的认识，结合目前的工作谈谈自己的想法，比直接灌输更能被人接受，可以起到很好的启发作用。如果培训的目的是为了增加凝聚力，可以在培训过程中增加一些集体和团队项目，让学员谈谈对于团队凝聚力的认识与理解。如果培训的目的是为了让学员“顺顺心”，抛弃一些工作上的烦恼，以更好的精神状态投入到工作中去，可以采用座谈的形式，畅谈培训的心得体会，讲讲自己的心里话，心气顺了，培训也就达到目的了。如果培训的目的是为了认识行业的精英，培育生意上的伙伴，考核的结果就更加简单了。有一个老总为了读EMBA，花了几十万，与班上的一个同学做成了几千万的生意，这难道不是最好的培训效果吗?当然，培训的目的可以是多重的，培训达成的结果也可以是多种多样的，如果我们的培训达到了“一箭双雕”，甚至是完成了其他方式无法完成的效果，培训的价值就更加显现了。
培训最本质的目的是为了学习知识，所以培训结束一段时间后对学员进行反馈调查，询问培训对其工作的影响是很有必要的。有时候不必须做正式的回访，如果学员在工作中经常提起培训的这段经历对自己的正面影响，那么培训的钱就没白花。所以如果前面的培训需求调查做好了，确定清晰的培训目的，选择有针对性的培训对象，进行扎实有效的组织，培训效果达标就是水到渠成的事。
