在过去的几年中，随着企业体系化人才培养需求的加剧，培训业界已广泛接受了凯洛格“学习地图”的概念。然则，对于使用学习地图如何有效地构建体系化的人才培养系统，如何将之与企业的经营实际相结合则有一些含混之处，笔者根据多个项目实操经验，略作一二说明。
我们将企业内部的人才分为三类：领导人才、专业人才和技术技能人才。三类人才的培养各具特点，而专业人才的培养始终是一个难点和重点，下文就专业人才的学习地图体系构建展开讨论。
首先，我们从三种维度来看到底学习地图是什么。如图所示：
传统的定义方法是从培训管理者的角度来看的，原因很简单，设计学习地图的初衷就是为培训管理者提供一种工具，以便他们更好地提升培训效果。这种定义表述为：“学习地图是根据员工职业发展生涯相匹配设计的学习活动的系统组合。”从该定义中，我们可以看到，学习地图被看作一个密联员工职业发展通道的各种培训/学习活动的系统，通过该系统，最终培养出特定类型的专业人才。与之相关联最紧密的，是员工职业发展发展通道的构建，人才发展标准的确立，学习资源的匹配和整合，学习活动的优化和管理。
换一种角度来看学习地图又是怎样的呢?从员工的角度来看，“学习地图可以看成这样一张员工成长地图，简单来说，作为员工，首先明确你处在职业发展的哪一个阶段，根据你要发展到哪里去的目标，我们核定你需要怎样的学习活动以帮助你更快更好地实现职业发展。”与上一个角度类似，推动员工的职业发展是学习地图的核心目标，但是这里更加侧重了“科学”和“加速”的价值点，即要核定员工在不同阶段到底怎样才能真正有效地实现加速发展成为学习地图要面对的核心问题，需要定制化差异化地理解不同行业、不同序列的人才发展特点，从而通过学习活动让员工更快更好地实现职业发展。从而，学习地图本身可被看成一个“加速员工职业发展的学习系统”。
跳出传统培训管理的视角，从业务部门管理者的角度来看，学习地图又是怎样的呢?“学习地图可以看作是实现部门中远期规划的一种战略工具，是部门人才发展管理的有效方法。”我们都知道，人才培养是部门一把手的核心任务之一，然则，在实际工作中，经常出现管理者忙于业务，而忽略人才培养和发展的现象发生。学习地图可以有效成为业务部门自身战略与人才培养和发展管理的工具的原因在于，学习地图的设计的起点是组织战略和业务发展的需要，而非简单的人才体系和学习发展原理;更关键的，在工具的使用和管理上，业务部门应当成为主体而非简单的需求提供者，部门管理者和业务骨干必须承担起部门学习的核心任务，学习成为完成工作的一种方式和手段，工作学习一体化，而培训管理部门则成为专业支持者和资源提供者。从该维度来看，学习地图是业务发展的有机组成部门，培训成为真正的业务伙伴。
综合三个维度，我们发现，培训管理者的需求是如何理顺人才培养体系，员工的需求是如何实现更快的自我职业发展，业务部门管理者的需求是如何通过培训实现业务发展，而学习地图可以看成是分别对培训管理者、员工和业务部门管理者三者的学习发展需求进行了反馈，即“按需学习”。那么，在三者中，应该协调和平衡三种需求?显然三者的需求并不完全相同。我们认为，在组织学习中，应当以业务部门管理者的需求，企业花钱搞培训的目的只有一个，那就是发展业务盈利，无论出发点是当前的绩效改进还是未来的战略人才培养体系，这是组织学习的第一出发点。
专业力学习地图“按需学习”的基本原则，建立在两个基本假设之上。第一个假设是“组织学习是有严格的成本核算的”。当前诸多培训管理者热衷于衡量培训的效果以突显培训的收益，这是走入了一个误区。事实上，组织的经营管理者更关注收益和成本之间的比例，即用最小的组织学习成本获取最大的组织学习收益。这一点使得在构建专业力学习地图的时候，在学习对象，核心岗位的选择上，在课程数量的设置，学习方式的选择上都必须根据组织的内部资源能力定制化地进行设计。公司发展的阶段不同，学习体系也应该不同。只有高度专注、重点突出的定制化的学习体系，才能得到落地实施。第二个假设是专业人才的发展和培养是具有行业和专业领域壁垒的。因此才能根据不同的职业生涯发展通道，根据不同的行业设计不同的专业力学习地图。
在充分理解学习地图是什么之后，我们来探讨一下，实施体系化学习到底需要什么样的组织前提，才能通过构建学习地图有效实现“按需学习”?
学习地图构建的第一前提是业务部门领导的高度重视。上文已经阐明学习地图并非培训管理者进行培训管理的简单工具，毫无疑问，业务部门领导自身对于培训和学习的关注度成为该工作能否顺利开展的第一关键。由于学习地图是实现业务部门中远期规划的一种战略工具，是帮助业务部门培养自己所需的人才，则业务部门领导的重视表面是重视培训，内在的关键则是其是否真正有规划发展自己部门的长远抱负和雄心，有没有清晰的部门战略发展计划和实施路径，有没有意识到人才是实现业务战略的关键要素。表面上的重视培训，三分钟热度，无法形成稳定有效的学习需求，无法有效支撑体系化学习的长久运行和发展更新，容易导致体系构建的中途夭折。很多时候，学习地图搞不好，落不了地，并不完全取决于学习地图本身是否科学合理，更要看业务部门领导自身是否有发展部门的愿望和动力。
第二个关键前提是一定的组织成熟度。上文提到，学习地图是人才培养的体系，这首先要求组织是相对稳定的，业务架构是相对成熟和稳定的，一个一年变更数次的组织架构是很难实施体系化学习的，组织的要求频繁变化，会导致体系自身需要的学习内容快速变化，同时体系管理的成本过高，学习还未产生效果就被快速更迭取代，自然无法看到体系化学习的合理性和必要性。组织成熟度的第二要点是HR的基础模块是相对成熟的，包括相对清晰的员工发展通道和人才发展的标准等。最后，业务模块自身是相对成熟和健全的，内部拥有一批优秀的骨干，专业上形成了相对完整和标准的工作方法和流程。后面两点保证了学习地图的基本输入，即学习内容是成熟和稳定的，组织的智慧是可以得到有效沉淀的。如果组织业务架构稳定、业务发展相对成熟且HR基础较好，是可以在较短时期内实现体系化学习的。反之，在业务发展的初期进行比较系统化的学习，需要地图设计时具备更多的前瞻性，相对实施的难度也要高很多，落地的周期也会相对较长。
