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培训界常说，企业培训很贵、不培训更贵，这个观念我很赞同。培训是企业的造血系统，人才培养的重要方式之一。但也有很多企业培训确实花了很多银子，但效果令人咋舌。明明老师说的很有道理也很实际，为什么就不能使用呢？或者别的企业这么干成功了，我们也这么干结果差点把给企业给毁了！我是从企业基础员工成长到企业核心骨干、人力资源总监、企业CEO、多家企业管理顾问等角色，而今成为培训师对培训效果的落地所遇到的一系列问题更有体会。
培训的成果主要看培训师的授课内容实战性和企业现阶段所以出现的问题契合程度。如果你请的老师很狗屎，没有产生成果，也就没有办法谈怎么落地执行，只能下次擦亮慧眼，找个有实战背景并适合本企业的讲师重新授课
第一、观念
企业不要想通过一场培训解决所有的问题，这个不靠谱。培训不是万能的，要是一场培训可以解决企业所有的问题，那办企业未免也太简单了点。抱有这种急躁的思想很容易对课程效果产生不满，从而影响到对培训活动持续性的坚持；其次老板们总是站在企业角度让培训师们给自己员工洗脑，最好能训练成雷锋，且不用吃饭，不用睡觉，拼命干活。员工不是傻瓜，一个没有境界的企业家是很难凝聚人心，只有当你真心的帮助员工成长，让获得成长的员工带动企业成长才能让人才留下。雷锋虽好，但不能总让雷锋穿补丁衣服上街吧？因此培训活动应该核心在提供心态、理念、案例、解决问题的思维和工具，而不是怎么给员工洗脑灌迷魂汤。员工不会因为听了一次课程而疯狂的工作，就算会也是短暂的，因为让员工产生动力的根本点在于企业的机制上，机制改革是企业的命脉，企业改革永远改的是给谁干？干完怎么分？人在一起就是分钱分利，名利的问题。
培训是企业的造血系统，老板与高层必须重视。很多企业培训活动老板总是不参加，甚至连高层也不参加，总感觉自己不需要学习了，需要学习的都是员工。结果员工的思维变化了，而企业的高层还原地踏步，最后不在一个频率上。
第二、重视训前问卷
一般培训机构或者培训师在培训之前都会做一个培训调查，调查问卷包括了个人背景资料及培训需求等，以便设计更有针对性的内容，使不同层次、水平、等级的人员按不同的速度去掌握知识和技能。避免出现良莠不齐的人员一起培训，对培训课程和讲课深度无法把握，其他人被迫“陪读”的情况。另外，企业可以根据人员工作性质，时间状况等，安排人员进行分批次的培训，人员分析往往同课程调查一起进行，填写培训问卷调查要客观分析企业所遇到的问题和期望课程所带来的成效。调查问卷中，反馈问题不怕多，不怕难，就怕假。很多企业遮遮掩掩的写问题，怕别人嘲笑企业，或许有些问题关系到老板本人，因此不敢描述清楚，也或许组织培训的相关领导根本就不知道企业问题所在和培训的目的，就是年度有培训预算，走走形式，帮助企业扔票子，这个麻烦就很大了。这样一来误导了培训师对企业的诊断分析，其培训内容和培训效果可想而知。调查问卷不是人力资源人员闭门造车，大笔一挥的事情，是在培训之前需要召集相关部门及高管通过会议研讨和论证，而后再由人资部分填写反馈表到培训公司或培训师手中。
第三、转化成果
培训理念和工具需要企业根据自身的情况转化，因地制宜不能照搬。有些思维和工具只能在特定的时间段可以使用。天时、地利、人和的不同，自然运用方式也不同，企业必须清楚的知道我遇到了什么问题？我想要的是什么？现在获得了什么？所获得的成果与企业当下所遇到的问题结合点在哪？如何变通更有利于操作？
第四、成立培训成果推行委员会+考核工具
首先选拔企业参训部门的核心代表组成一个培训效果推行委员会，该委员会负责拟定推行计划和具体推行方案，可以运用全员捆绑式考核方法去增加动力，减少阻力；委员会委员长定期向公司总经理或老板汇报推行进度和成效。（全员捆绑式考核就是通过给参与变革的部门人员加一部分考核奖金，将推行的内容量化，形成清晰的指标和扣分说明；每次检查到问题，全员统一扣分，剩余奖金最终与工资同时发放；若较差部门奖金不够扣则从工资中倒扣，形成相互监督，相互提醒，相互帮助的推行环境，直到培训成果完全落地并形成习惯，取消此项考核。）
第五、作业检查与成果追踪
人们不是做你期望的，而是做你检查的。越重视，越要检查。培训后的检查包括作业检查与成果追踪。对于参训人员要定期举行培训成果运用比武大赛，对于成绩突出者给予一定的奖励，对于没有任何收获者谈话，分析其心态，建立能者上，平者让，庸者下的用人观念
