现实的企业管理工作中，企业采用的激励方式很多，如表扬鼓励、加薪、提供培训机会、晋升，等等。但是，员工们似乎并不买账，他们总能够从现行的员工激励政策中找出不足和不公平的地方。事实上，激励只对需求者有用，在激励的方式和手段上，都离不开动机这把“万能钥匙”，激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情的动机。
一、动机推动行为，动机激励最有效
凡是引起人们去从事某种活动、指引活动去满足一定需要的愿望或意念，就是这种活动的动机。每个人都是有思想、有人格的独立个体，有自己独特的价值判断和行为标准，只有发自他们内心真正想做的事情才会竭尽所能，主动做好，否则就是敷衍了事，应付过去。每个人的行为，都有动机做支撑。
动机是人的活动的推动者，它具有引发行动、指引行动方向以及维持、强化、激励行动的功能。一个人一旦产生某种动机，就会努力去实现由动机指引的目标，动机越明显、越强烈，这种强化和激励性功能也就越大，反映在行动中就是行动迅速而考虑周详，措施得当而效果良好。因此，动机与激励之间、激励与行为之间、行为与目标之间存在十分紧密的联系，只有切合动机的激励才是有效的激励。
二、正确分析人的需要是动机激励的前提
人是一种复杂的社会动物，每个人的性格、心理、思维方式、爱好特点各不相同，人的思想，情感，好恶千变万化，人的动机复杂而微妙。但是，动机的产生离不开一个最本质的东西——人的需要，离开需要的动机是不存在的。
需要理论告诉我们，人的需要分为五个层次，从低层次到高层次分别包括生理需要、安全需要、社交需要、受尊重需要和自我实现需要。企业中员工的需要也有层次：为了维持基本的生活而对劳动报酬的需要;为了获得良好的人际关系而对组织环境氛围的需要;为了自身能力提升而对培训机会的需要;为了自己职业生涯的长远发展而对所在组织的发展潜力的需要等等。
需要理论还告诉我们，不同的人有不同的需要，同一个人在不同时期、不同境况下的需要也不相同。一个刚刚进入企业的新员工最关心薪酬待遇和工作岗位的稳定性，因为这关系到自身的饭碗问题和生存问题;具备一定工作经验的骨干员工则希望能扩大业务范围，丰富工作经历，提高工作能力，最关心的是培训、晋升、承担更大的挑战，因为这关系到自己在企业内部地位的提升，以及能否获得更大的职业发展空间;当骨干员工得到提拔，步入高级管理人员或领导者行列，他最关心的则是本企业或部门的整体业绩在同行业竞争中的位置和排名，因为实现了低级需要的人更致力于高级需要的追求，这关系到自己人生理想及人生价值的实现，关系到自己人生方向的选择，关系到自己人生旅途的丰富内涵。这是从时间维度分析人的需要。
如果从空间维度分析人的需要，我们也会发现：处于不同类别岗位，在企业中处于不同职级的员工的需要也不相同。一般操作工人对报酬的需要最强烈，其次才是工作内容、工作自主性、成就感、自我进步机会等等;处于企业管理层的员工，他对薪水福利的需求程度就远远不及对个人的能力提高、获得更多的发展机会的需求强烈;一个公司高层领导更关心企业的发展空间和发展方向。因此，尽管人的需要千差万别，但万变不离其宗，企业中员工的需要大体可以归纳为追求工作稳定及经济保障功能的薪酬待遇问题、追求自身发展空间的晋升问题、追求人生理想及人生价值的发展方向问题三个方面。我们把握员工的动机，开展动机激励需要具体分析不同员工的不同境况，并紧紧围绕这三个方面进行。
三、科学完善的政策体系是动机激励的保障
通过分析人的需要和动机，我们认为，完善的动机激励政策体系应包括薪酬制度、用人制度、企业文化制度三个方面，薪酬制度满足人的低层次需要，用人制度和企业文化制度满足人的高层次需要。
首先，科学的薪酬管理制度是基础阶段的动机激励
报酬，与人的生存需要密切相关，是最有效的一种刺激物，薪酬激励是最直接、效果最明显的激励手段。一般而言，企业内部员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心，员工会把自己的付出与回报作比较，也会把自己的所得与别人的所得做比较，感到“满意”或 “比较满意”就认为公平。公平感和满足感会直接影响员工情绪，进而影响他对待工作的态度。所以，薪酬制度要有激励性，必须相对公平。
传统的薪酬分配制度主要以工龄、学历、职称、行政级别为依据，而忽视对每个员工所做的工作本身的分析，更没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献。这种制度看上去似乎很公平，但实际上是对工作价值的否定，难以体现干好干坏、水平高低的区别，其结果只能是平均主义的“大锅饭”。这样的薪酬体系极大的挫伤了员工的工作积极性，不利于管理，更不利于激励。
