管理者风格不受员工的认同，可能会导致一部分员工的离职。当员工离职时，可能会说各种原因，如：工作环境、工作氛围灯问题。但是这些原因的背后可能是对老板的不满意。一般来说,员工直接接触到的管理者,往往是员工选择离开的最直接原因,所以才会有这样的说法:员工选择离开的是老板而不是公司。
员工离职的成本可以分为有形和隐形两种。一般的人力资源管理者关注的往往可能是有形的成本,比如支付员工离职时付出的经费、形成法律行动的费用、再次招聘的费用等,这样的费用是可计算的,一般相当于离职员工全年薪酬的50%左右。但员工离职达到一定比例后,企业发展战略规划更应关注的是隐形的离职成本,因为如果有太多的员工选择离开公司,首先是公司的声誉受到了影响,其次是相对于竞争对手而言竞争力下降了,第三是企业发展战略规划的生产率下降了。离职员工走前的一至三个月中,他的生产率会下降到40%~50%,而招聘到的新手,前三个月的生产率只能达到60%,也就是说一个员工的离职可能会使企业发展战略规划在某一岗位上的生产率在半年时间内只能达到一半。
流失率的可控范围
每一个企业发展战略规划的性质各不一样,因此,对可控范围的离职比例,专家认为不可能得出一个“放之四海而皆准”的数据,但一个行之有效的方法来检视具体企业发展战略规划的离职率是否属于正常范围,就是和同行对比,如果同一行业的其他企业发展战略规划员工离职率都在5%左右,而自己企业发展战略规划却达到15%,这样就可看出企业发展战略规划的离职率肯定是“超标”了,这10%的超标比率会让企业发展战略规划丢失一大笔的利润。他举例说联合利华的员工离职率比它的竞争对手高6%～8%,那么该公司的离职成本就比竞争对手高150万美元,该公司总计要支付250万美元的离职成本。这明显不利于企业发展战略规划在竞争中取得优势。
企业发展战略规划如何有效地监控员工的流失比率,并降低流失率?首先应对流失的员工进行分门别类,因为不同部门的员工,可控范围的流失率也是不同的。此外,不同发展阶段的企业发展战略规划,对可控流失率的范围也是不一样的。刚起步的企业发展战略规划的员工流失率可能要比成熟企业发展战略规划高。陈国涛先生同时也指出,谈可控范围,并不意味着员工流失率越低越好,如果一个企业发展战略规划的员工只进不出,那可能意味着更大的问题,只是这样的问题往往是潜伏的,等它爆发,危害性也就更大。
积极与消极并存
对员工的离职,专家认为并非全是消极结果,也存在着积极因素。对企业发展战略规划来说,借助于个体员工的离职,通过离职反馈,可以发现管理方面存在的缺陷:人力资源的运作、招聘筛选过程、绩效管理、人才发展培训等方面都可作进一步的改进。另外,企业发展战略规划应该意识到,员工流动是现代社会的常态,员工流失率如果控制在一个合适的范围内,不但无害而且有利,因为这也是企业发展战略规划“吐故纳新”的一种方式。对基层员工而言,选择离职意味着适当调整自己的职业规划,寻求更大的发展空间,有时也意味着一种创新。但陈先生警告说员工离职也要慎之又慎,离职并不就意味着升迁和加薪。在企业发展战略规划的高层管理人员中,一般都会在企业发展战略规划服务十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人员,毕竟少之又少。对企业发展战略规划来说,也要把可观的机会给内部人员,以奖励他们的忠诚度。陈国涛提醒那些片面追求薪酬的跳槽者,这是一种危险的举动,如果是因为技能或技术的原因而选择离职那还可以接受,但如果仅是因为薪酬而选择离职,则太过危险。
