一家电子设备公司，公司里有个设备工程师，技术很牛，因为最近需要修理的设备比较多，很忙，于是他申请从工艺部门调了一名员工给他做助手，一段时间之后，他提出这是在带徒弟，给公司培训人才，要公司给他发带徒费，人力资源也批准了，但他又表示他以前带的徒弟没有带徒费，要求补上。
要是按他这样的话，需要补带徒费的人真的很多，大家都来提这种要求的话，无疑会增加公司的负担，而且管理上会越来越难做。作为HR，该如何处理此类问题呢?
企业被员工牵着鼻子走的原因有以下几点：企业缺乏与员工谈判的自信及筹码：企业的品牌知名度、声誉及其他因素不足以吸引大量的优秀人才主动加入，不得不依赖于少数的技术“牛人”，造成与员工的谈判中缺乏自信处于劣势地位;企业管理不规范：一个企业，可以因为某个员工，一而再再而三的妥协让步，必定缺乏配套、规范的管理制度及管理规范;企业缺乏必要的原则底线：员工提出一个要求，立即予以满足，没有明确的原则底线，只会助长员工得寸进尺的嚣张气焰;
面对此类问题，HR应该首先从长远考虑，企业需要立即完善员工管理、奖惩、晋升、传帮带、岗位职责、权利义务等相关制度，积极谋划提高企业竞争力，在事态扩大化之前将之扼杀掉，不给钻制度漏洞者可乘之机;
其次，企业缺乏人才梯队建设，常常导致内部员工坐失升迁机会，挫伤了个人工作积极性，产生茫然和工作倦怠，从而恶性循环，让企业失去对员工长久的吸引力。单纯从外面招聘人才，又存在业务上手慢，忠诚度低，甚至不认同企业的价值观、组织信念，导致人才流失。可见，关注内部人才培养与选拔，建立企业内部人才梯队势在必行。
企业对于核心岗位的员工，必须建立相应的“传、帮、带”制度，将此项工作纳入绩效考核指标，并建立相关的考核标准和流程，以保证核心员工知识的“备份”。企业可将导师带徒制度细化，并辅以技术比武等有效促进。人才梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。
第三，民企的确面临很多的问题，因一些技术人才的稀缺性，导致企业一直处于被动，但是“人非草木，孰能无情”，每个人都有使命感、责任感，都希望能为企业做出贡献，都希望自己能有所成就，关键在于，我们必须通过有效的沟通来激发其内心的正能量。
该工程师的绩效考核与所带徒弟的考核挂勾，建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责;以促使其做好传帮带的工作，带出一批技术过硬的技术能手，不使其一枝独秀，进而以此作为要胁公司的筹码。
第四，通过物质激励、精神激励和工作激励等多种方式结合，配合富有激励的薪酬体系和分配制度，使核心员工自身价值远超出市场水平。这样的措施，不但能够吸引优秀人才加盟企业，增强企业技术人才的厚度和高度，而且可以激励企业更多的优秀人才钻研业务，提高技术水平，形成良性循环;同时更有利于年轻人学习技术的主动性，俗话说，师傅领进门，修行在个人，后期的发展更多的取决于个人的努力。
说到最后，给不给“导师费”反而成为次要的问题。用任正非先生的话说：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”这段话启示我们，企业要学会居安思危，不断的规范管理，优化流程，通过对企业自身存在问题的分析和对未来的预测，从而提炼出解决之策。
