随着“90后”年轻人陆续走向职场——在一些新兴的互联网企业甚至已成为员工的主体，“90后”管理问题开始浮现出来。有的朋友认为，“90后”管理是个伪命题，因为每代人的管理均有差异，为何独独给“90后”管理贴上标签?我认为，由于“90后”有着与其父辈、兄辈显著不同的特质，因此，如何有效地管理他们，是时代向企业提出的真实而现实的问题。
从社会学角度看，某一代际的人群之所以被专门“命名”，是因为在社会重大变迁的过程之中以及社会显著变化之后，他们在价值理念、心智模式以及行为方式上显现出前无古人的独特风貌和特征。由于不同代际的人群之间发生了文化断裂，“新生代”群体既具有了文化意义，也喻示着未来的社会变化。距离我的最近的“新生代”，是二次世界大战之后西方发达国家的“垮掉的一代”——其实，他们并没有“垮掉”，只是在当时社会思潮的激烈碰撞中作出一些“骇世之举”而已。
中国的“90后”，是在改革开放的时代背景下长大成人的。他们的成长环境，浓缩了工业化、城市化、市场化的发展进程，生活场景快速、密集转换，文化潮流混杂多元且冲突明显。当他们倏尔走向社会前台的时候，前辈们不无惊诧地发现：这代人和自己如此不同，用老的腔调已经无法和他们唱对手戏了。
90后的主要特征
“90后”究竟有哪些特征，目前缺少大样本的概况和分析。作为一名“90后”的父亲，只能依据有限的经验谈一些未必准确的认识：
第一，“90后”以“个人”为本位，具有较强的自我意识和独立人格。传统的“集体主义”已被他们所消解。这不意味着“90后”之间缺少合作，他们的团队协作是以独立主体为前提的。“个体”本位必然导致“90后”对个人“私域”的守护。
第二，“90后”重视平等和尊重，排斥纵向的、命令式的、强制性的人际交往关系，沟通方式呈现出对等、横向特征。
第三，与“个体”本位和相互尊重相关联，“90后”的行为模式强调自主决策和自我选择;而这背后隐含“理性”的思维方式：个人的目标函数清晰，能比较准确地把握影响变量及约束条件，并且趋利避害地作出自己认可的优化决策。
第四，“90后”在相对优裕的环境以及长辈的呵护中长大，缺少饥饿感，也没有太多的人生阴影。这一方面使其心理阳光，另一方面也导致他们有些任性和浮躁。自我期望和实际能力之间往往有一定差距。许多“90后”想过一种更为体面的、自由的、个性化的生活，但主客观条件并不支撑。
第五，由于没有像父兄那样经历时代重大变迁以及剧烈冲撞，“90后”的认知格局、情感模式具有“小”的特征：“小清新”、“小忧郁”、“小欣喜”等等，很少壮怀激烈，缺少笑傲江湖的大喜，亦无痛彻骨髓的大悲。这并非贬低他们，在某种程度上，这是社会进步的标志。
第六，“90后”其实并不“叛逆”，他们面对“规制化”(社会规则和社会结构相对固化)的社会，面对权威人格型的父辈，经常会产生无力感。叛逆没有前途，也没有可能，只能寻找一个相对适合自己的空间。
第七，“90后”在相互尊重、人格平等、自律守纪、同情弱小、自我负责等私德方面要优于“50后”、“60后”、“70后”;在环境保护、重视法制等公德方面令人欣喜。完全没有理由看低他们，也完全没有必要担心他们。
第八，“90后”的分化有可能超过“70后”、“80后”。这一方面是因为“90后”的父母(“60后”)已经分化了;另一方面是因为部分“90后”的任性和浮躁。在国际化的大背景下，“90后”中，优秀的会更加优秀，平庸的则更加没有机会。他们中间的一小部分，会不会沦落为“无社会功能”的群体，我们在对“90后”总体乐观的同时，还是要予以关注的。
管理“90后”的4条原则
对企业“90后”员工如何进行管理?这方面成功的案例并不太多。下面我谈几条管理原则：
第一，在对待“90后”员工的基本态度上，应实事求是。没有必要摆出一副喜新厌旧的样子。目前，在所谓的“互联网思维”下，对“90后”颠覆性创新能力的过度溢美，已成为一种媚俗流弊。对“雏凤清于老凤声”不能作绝对化的理解。企业管理者应清醒准确认识“90后”的优缺点，设立管理原则和底线，找到适合的沟通方式——更平等、更亲和、更人性、更理性。需要特别指出的是，“90后”的父辈、兄辈需要改变积浸已久的权威人格和唯我独尊的习性，切实尊重、理解“90后”，消除权力幻觉，灵活转换角色，抱着向后辈学习的心态探索新的管理方法。
第二，回归科学管理原理。“90后”是理性的一代，是讲事实、讲道理的一代。因此，完全可以依据科学理念，把做哪些正确的事，以及如何正确地做事，与“90后”员工讲清楚;只要大家都有求真务实之心，充分讨论和沟通，就很容易达成共识，“90后”亦会做出理性选择。“50后”、“60后”、“70后”都需补科学管理的课。在以往不规范的市场环境中，这几个代际的管理者往往积淀了一些不良的管理习惯，如投机主义、空谈理念(疏于严密的、具有技术含量的方法)、言行不一、爱走极端等，需在与“90后”员工的互动中逐步改变和消除。
第三，改善激励机制。
