现代企业的核心竞争力由企业所拥有的人力资源所决定，而根据八二法则，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。因此，关键员工的去留对企业，尤其是IT企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。
IT企业员工管理的特殊性
与其他行业的企业相比，IT企业及其员工有着自己的显著特点，了解这些特点是留住员工、保持企业良好发展的前提。
首先，IT企业是知识密集型企业，而且知识在日新月异地发展变化。如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，员工的创造力就不能被激发出来;假如一个员工走掉，也就把他所特有的知识带走了。
其次，IT行业惟一不变的就是变化本身，企业竞争力“十年河东，十年河西”，使不断变革成为一种常态。
而IT企业的员工也更富有个性，追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。因此，对于IT企业关键员工的管理，既需要配合企业战略，系统、全面地进行规划、培养和保留，又要强调有针对性、有创意的个性化管理。
关键员工的系统化管理
关键员工队伍的规划
业务战略决定了组织所需的人力资源。配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好基矗
关键员工队伍的建立
关键员工队伍的建立包括3个主要环节：吸引、培养和保留。
吸引首先要分析关键人才的来源，是在本地人力市场招募，还是在全国甚至国际市场寻找;是从同行业优秀企业挖“墙角”，还是寻找其他行业的“他山之石”等，并以此为基础制定相应的招聘方案。另外应结合行业特点和企业现实条件制定关键人才策略，比如是以培养高考志愿库生为主，还是通过购并整合人才资源等。
关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康、稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
关键员工队伍的激励
关键员工是企业业绩的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从3个方面入手：即关键员工的绩效管理、薪酬管理和参与管理。
关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。
员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成，有时甚至决定企业生死存亡，这种“唇亡齿寒”的依存关系决定了对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
除了从薪酬福利、绩效考核等“硬件”因素考虑之外，“软件”因素也是激励和留住关键员工不可忽视的因素。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列IT员工流失原因的前3位。
从这个案例我们可以看出，制定个性化管理方案的一些基本原则：以解决现实问题为根本目的;方案的设计以认真科学的分析论证为基础;可操作性强，管理成本低等。
