部门里拥有专家级的技能人才固然重要，甚至可以说是可遇不可求。然而在这些专家级贡献“超额价值”过程中，往往会出现一种“技能强势”，主要表现在：基于自我专业上多年积累和深入研究提出并坚持的思路及方案。当没有别人比他“更懂”时，这种坚持下来的思路和方案往往带有强烈个性色彩，无论是理论倾向还是个人风格等。对于组织来讲，此时可能面临双重风险：即组织价值获取过程中对单独个体个性化不确定性增加;同时，个体在价值实现过程中也面临得到组织互动支持的不确定性增加。
理想的组织状态是，组织里的个体能够很好地理解组织的战略和价值观，并在同一个企业文化下遵循着同样的行为理念。如果是这样，上述的强势行为不会偏离组织太多，这样的技能强势下属会给企业带来更多的价值。然而事实上，拥有良好企业文化氛围并保持一致的战略理念的组织并不多，这就需要我们适时地来面对技能强势下属。
首先可以考虑的举措是将技能强势下属培养成管理者，两个显见的好处是，一方面增加其对组织在战略和价值方向上的理解，将其技能无限匹配组织需要;另一方面培养新的技能下属，并有利于未来对更多成长起来技能下属的有效管理。
其次若该技能下属没有成为管理者的愿望或者管理者的素质不突出，那么组织只能从资源配置上进行相应的“制衡”，无论是外调新资源，还是配置相应辅助资源等，总之，在该关键领域中需要体现组织的行为能力。
最后最为重要的，是在过程中的把握。强势的技能下属不是一日诞生，组织在运行过程中把握的基本原则之一：即责权利对等于任何岗位都有意义。当专家级技能人才在合理的责权利体系下，自然不会有意识或无意识因偏颇某一方面而导致对组织的某些不利。当然也就不会体现更多的“强势所难”。
管理实践始终是一个离不开人的事情，管理者能做的事情就是挖好渠，对组织内的人与其说进行控制，不如说要更好的理解，然后管理也才能真正实践。
